DBC ltd. Логотип

Мотивация: как добиться, чтобы ваши сотрудники работали лучше?

Анна Мирскова, Максим Фуфаев, альманах "Управление персоналом", ИД "Имидж-Медиа", май 2010 г.

Мотивация персонала. Чего можно и чего нельзя достичь с ее помощью? Как и сколько платить за результат? Оклад, премия, «сделка», «проценты» – преимущества и недостатки. Что, кроме денег, заставляет людей работать лучше?

Часто приходится слышать о мотивации «вообще», как о некоем универсальном инструменте на все случаи жизни. Но на практике для того, чтобы привлечь сотрудника в компанию, мы используем одни инструменты, для того, чтобы удержать уже работающих – вторые. И абсолютно иными средствами мы пользуемся, если хотим, чтобы наш персонал больше и лучше работал.

Сегодня мы хотим поговорить именно о третьем типе задач.  Распространенные запросы от наших клиентов: помогите разработать систему мотивации, которая заставит сотрудников лучше (качественнее, больше, ответственнее – нужное подчеркнуть) работать. Предполагается, что именно «правильная» система мотивации – основной способ решения проблем с персоналом.

Если вы задумались о корректировке системы мотивации, сначала ответьте на пять простых вопросов:

  1. Понимаете ли вы, что конкретно должен делать сотрудник?
  2. Понимает ли сотрудник, чего вы от него хотите?
  3. Знаете ли вы, за что именно платите сотруднику?
  4. Платите ли вы сотруднику за то, чтобы он работал больше и лучше?
  5. Имеет ли сотрудник всё необходимое для решения задач?

Разберем подробнее каждый из вопросов.  

1. Понимаете ли вы, что конкретно должен делать сотрудник?

    Иными словами, можем ли мы определить, назвать, описать, чем сотрудник должен заниматься в рабочее время, и какого результата мы от него ожидаем? Если для менеджеров по продажам, как кажется, на этот вопрос ответить легко, то для таких должностей как секретарь, бухгалтер, водитель и многие другие ответ далеко неочевиден.

    Под одним и тем же названием должности в разных компаниях скрывается абсолютно разный набор функциональных обязанностей. Например, в одних фирмах секретарь – это фактически управленческая должность с серьезным объемом полномочий, а в других – просто «девушка на телефоне».

    Если сотруднику не сформулировать определенно его рабочие задачи, поверьте, он с удовольствием займется тем, что ему больше нравится или что он лучше умеет делать. Опросите менеджеров по продаже, что является главным результатом их работы с точки зрения руководства компании. Очевидный ответ: объем продаж. Копнем глубже: в чем именно он должен выражаться? В количестве заключенных договоров или в количестве оплаченных? В валовом объеме сделок или полученной с них маржинальной прибыли?

    Пока мы с этим не определимся, бессмысленно говорить о системе мотивации – поскольку она должна побуждать сотрудника выполнять именно то, чего от него хочет руководство.  

    2. Понимает ли сотрудник, чего вы от него хотите?

      Часто приходится слышать реплики: «Ну, мы же им говорили!». Не сомневаемся: говорили, и не раз. К сожалению, этого недостаточно. И дело даже в непонятливости и несообразительности подчиненных, а в элементарных особенностях человеческого восприятия. По данным западных психологов, любое требование для его усвоения необходимо повторить не менее пяти раз, причем в разной форме. Мы часто шутим, что на профессиональной эмблеме руководителя изображен дятел.

      Попросите сотрудника своими словами изложить ваши требования к его работе. Ручаемся, вы узнаете много нового, интересного  и неожиданного!

      В идеале функциональные обязанности сотрудника, критерии качества его работы должны быть сформулированы письменно и неоднократно обсуждены подчиненным с  непосредственным руководителем. Печально, но на практике это делается крайне редко.  

      3. Знаете ли вы, за что именно платите сотруднику?

        Платя сотруднику деньги, вы должны четко понимать, за какую именно работу он их получает и в чем их практическая полезность для компании. Если зарплата больше, чем польза от работы – нужно либо уменьшать зарплату, либо (что полезнее) – изменить круг обязанностей сотрудника. Именно для такого пересмотра кризис является идеальной возможностью.

        Важно не только определить конкретные результаты работы, но и правильно расставить приоритеты. Например, что важнее в работе секретаря: вовремя купить сигареты для директора или оповестить деловых партнеров о встрече? Сразу хотим предупредить, правильных ответов на подобные вопросы не существует. Важность и приоритетность каждый руководитель определяет индивидуально. Также хотим предостеречь от ответа «важно все». В данном конкретном случае это означает «все неважно».  

        4. Платим ли мы сотруднику за то, чтобы он работал больше и лучше?

          Очень часто зарплата сотрудников слабо зависит от результатов их работы. Также часто оплату «привязывают» к показателям, на которые человек не может непосредственно влиять – или не знает, как. Если размеры оплаты не связаны с практическими результатами его деятельности – фактически он получает деньги «ни за что». Эти деньги работают «вхолостую», без пользы для компании.

          Допустим, вы – руководитель. Проанализируйте свою собственную систему оплаты: платит ли вам компания или собственники за то, как вы руководите? За то, как работает в целом вверенный вам департамент или компания? За то, как выстроены отношения с другими службами или филиалами? За то, как обучены-замотивированы-управляемы ваши подчиненные?

          Здесь возникает любопытный момент. А всегда ли наши руководители и сотрудники обладают достаточным уровнем ресурсов и полномочий, чтобы повлиять на оцениваемые параметры? Можно платить человеку премии за хорошую погоду в Гондурасе и штрафовать за плохую, но есть ли у него возможность её менять, чтобы зарабатывать больше?  

          5. Имеет ли сотрудник всё необходимое для решения задач?

            Если мы требуем от сотрудника повышенных результатов работы – то должны дать ему ресурсы, которые потребуются для их достижения (в том числе и всю необходимую информацию). Проверьте все «стыки». Например, требуя повышения продаж – убедитесь, что логистика справится с ростом объемов поставок. Задачи, не обеспеченные средствами решения – не выполняются.

            До кризиса, в ситуации, когда клиенты сами звонили и приходили, многие отделы продаж занимались отпуском товара и оформлением сделок. Теперь же, в изменившейся ситуации, менеджеров необходимо, в первую очередь, не мотивировать, а учить. Они зачастую просто не имеют навыков активных продаж. Плюс сильно демотивирующая психологическая нагрузка: ты звонишь десяткам и сотням клиентов, а они отказывают: кризис, мол. Поможет ли в этом случае обещание премии «за объем продаж» – которого, оказывается, так сложно достичь?

            И самое главное: никакая система мотивации не поможет, если у вас не выстроена технология: не организовано взаимодействие отделов закупок, продаж, бухгалтерии; не налажена работа склада; нет возможности контролировать качество на производстве.  Вот почему после запросов на «разработку мотивации» мы, как консультанты, чаще помогаем перестраивать структуру компании и систему управления.

             

            Как и сколько платить за результат? Оклад, премия, «сделка», «проценты» – преимущества и недостатки.

            Рассмотрим подробнее виды оплаты, их достоинства и ограничения.

            Сдельная схема оплаты

            Наиболее старый и довольно распространенный вид оплаты. Заработок напрямую связан с тем, сколько сотрудник производит, поскольку ему платят за каждую единицу труда (изделие, объем продаж и т.п.).

            Несомненными достоинствами такой схемы оплаты является её понятность для сотрудников и для руководителей. Вознаграждение напрямую связано с результатами труда.

            Разумеется, у сдельной оплаты есть и недостатки. Во-первых, психологически сложно менять достигнутые договоренности, особенно если для одной из сторон это связано с материальными потерями. Часто пересмотр условий сдельной оплаты приводит к серьезным конфликтам и демотивации сотрудников.

            Во-вторых, при сдельной системе оплаты высокие требования предъявляются к организации работы. Сотрудник не должен терять деньги по независящим от него причинам: не завезли сырье, не оформили вовремя заказ, клиент своевременно не оплатил и пр.

            В-третьих, высок риск конфликтов при распределении рабочих задач между «сдельщиками».

            Пожалуй, это основные «минусы» сдельной системы оплаты.

            Повременная (почасовая) схема оплаты труда

            Почасовая схема предполагает, что сотрудник имеет гарантированную базовую ставку. Он получает либо плату за время, затраченное ими на работу («часовая тарифная ставка») – либо фиксированный оклад («окладная схема»). В последнем случае вознаграждение выплачивается за работу в течение определенного периода времени (например, за неделю или месяц), а не за количество отработанных дней или часов.

            Почасовая система оплаты проще сдельной и очень легка в расчетах, при её использовании значительно сокращается канцелярская работа и уменьшается риск конфликтов.

            Недостаток один, но он весьма существенный: отсутствует прямая связь с результатами работы.

            Премии и бонусы

            Что касается бонусов и премий, то по нашему опыту при их начислении должны выполняться определенные правила:

            1. Бонусы и премии должны быть ощутимыми по сравнению с базовой ставкой – премией в 3% от оклада сотрудник предпочтет пренебречь.
            2. Бонусы и премии должны выплачиваться без существенной задержки после выполнения сотрудником работы. Иначе причинно-следственные связи неочевидны, а, следовательно, такой вид выплат не стимулирует.
            3. Бонусы и премии не должны превращаться в часть оклада, то есть сотрудник не должен получать их из месяца в месяц. В противном случае, работник станет считать их обязательными и они перестанут работать как стимул. Более того, невыплата премии будет восприниматься как несправедливость.

            Примерное соотношение постоянной и переменной частей оплаты проиллюстрируем таблицей:

             

            Постоянная часть
            (оклад)

            Переменная часть
            (премии, бонусы)

            Высшее руководство

            40%

            60%

            Основные службы

            – руководители

            50%

            50%

            – ключевые специалисты

            60%

            40%

            Вспомогательные службы

            – руководители

            70%

            30%

            – ключевые специалисты

            80%

            20%

              

            Что, кроме денег, заставляет людей работать лучше?

            Таких нематериальных факторов достаточно много. В российских компаниях чаще всего мы сталкиваемся с тем, что главным мотиватором является коллектив и сложившиеся отношения, рабочая атмосфера.

            Не стоит забывать и о внимании со стороны руководства. Мы часто повторяем, что управление – это наука о внимании к сотруднику. Речь идет не только о том, как руководитель ставит задачи и контролирует деятельность подчиненного, но и о том, насколько он в курсе личных и бытовых проблем своего персонала.

            Несомненно, мотивируют и условия труда. В хорошо оборудованном комфортном помещении люди работают лучше, чем в грязном обшарпанном бараке. Например, для производственного персонала условия труда могут быть более значимыми, чем оплата.

            Напоследок хочется порекомендовать самый эффективный способ мотивации, который руководителю не стоит ни копейки. Хвалите своих подчиненных, людям это очень важно.