DBC ltd. Логотип

О показателях деятельности

logo_dp_ar3*Все материалы приводятся в авторской редакции

Представьте себе летчика, управляющего самолетом, опираясь на показания приборов. При этом приборы врут, показывая вместо высоты и скорости, например, температуру воздуха и артериальное давление пилота. Пугающая картинка? Тем не менее, мы довольно часто сталкиваемся с компаниями, которые полагаются на неадекватную систему показателей при принятии важнейших управленческих решений.

С какими ошибками чаще всего приходится встречаться?

В компании используется очень много разнородных показателей, из которых не выделены главные. Рекорд, с которым мы столкнулись в одном из проектов - 29 показателей для средних размеров компании.

Показатели не пересматриваются со временем, несмотря на то, что реалии бизнеса изменяются. Например, для компании задается плановый темп роста в 30%, при этом он не пересматривается и в условиях кризиса.

Подготовка и консолидация отчетности по показателям отнимает чрезмерно много времени и сил руководителей на всех уровнях. В нашей практике были случаи, когда подготовка ежемесячного отчета занимала неделю чистого времени всех ключевых сотрудников отдела.

"Что измеряем, то и имеем". Если система мотивации завязана на какой-то показатель, будьте готовы к тому, что сотрудники будут "оптимизировать" свою деятельность. В одной ИТ-компании, например, для программистов ключевым показателем было количество исправленных ошибок в коде. Неудивительно, что многие специалисты занимались в основном тем, что генерировали ошибки и их исправляли.

Часто используются показатели, которые объективно трудноизмеримы и не поддаются проверке. В качестве примера приведем пример с телекоммуникационными компаниями, использующими показатель охвата рынка (при том что в России даже в этой сфере достоверных данных о доле рынка не получить). Надо ли удивляться, что сложив "свои" доли, компании с удивлением обнаруживают цифру, заметно превышающую 100%.

Использование для оценки работы отдела показателей, на которые данные подразделения не влияют - очень распространенная ситуация.

Например, если премии отдела продаж привязаны к показателям рентабельности, а не валовой выручки.

Для чего вообще нужны показатели деятельности? Во-первых, они должны давать руководству компании (и её собственникам) объективную информацию о текущем положении дел. Во-вторых - показывать, как меняется ситуация: к лучшему или нет; насколько быстро и т.д. В конечном итоге, система показателей деятельности должна давать однозначные ответы на ряд вопросов: Всё ли в порядке с бизнесом? Каким ресурсами мы располагаем? Что можно и что нужно предпринять?

При этом необходимо понимать: искаженная информация опаснее, чем её отсутствие. Не имея информации, мы обычно действуем осторожно. А вот если какие-то данные у нас, как нам кажется, есть и мы им доверяем - то действуем боле решительно. Что рано или поздно приводит к печальным последствиям: управленческие решения, принимаемые на основе неверных исходных данных, могут оказаться роковыми для бизнеса. Тем более - в условиях неблагоприятной экономической ситуации.

Итак, что важно при выборе показателей эффективности бизнеса?

  1. Показатели должны отражать реальное состояние дел.
  2. Измерение должно производиться в соответствии с объективными согласованными критериями, шкалами и т.п. (например, высокими считаются темпы роста от 10 до 15 %, если мы именно так договорились).
  3. Должна быть возможность контролировать достоверность измерения показателей. Когда мы придумываем любой показатель, первый проверочный вопрос: как его будем измерять?
  4. Показатели должны быть относительно легко измеримы, понятны, не должны требовать существенных усилий при обработке и анализе.
  5. Показатели должны готовиться оперативно, без серьезной временной задержки (показатели эффективности по итогам месяца не должны рассчитываться две недели).
  6. Должны быть понятны как руководству, так и сотрудникам, которые влияют на эти показатели.

Вообще по нашему мнению, при разработке показателей деятельности полезным бывает приглашение специалистов "со стороны". Они дадут более объективный взгляд и позволят использовать внешний опыт, в том числе избежать многих ошибок.