DBC ltd. Логотип

Вредное спокойствие

Стабильность для российских менеджеров важнее денег. И ради нее они готовы мириться с неэффективностью.

Деньги для российских менеджеров окончательно отошли на второй план. Как показал новый опрос, проведенный компанией Antal Russia среди управленцев высшего и среднего звена, а также специалистов, стабильность предприятия и рабочего места для них почти в два раза важнее при оценке работодателя, чем зарплатные условия.

Компании и сами, как показал недавний обзор Ernst & Young, не планируют серьезно повышать зарплаты в ближайшие год-полтора. Но работодателям, рассчитывающим заполучить (или удержать) отличных профессионалов за разумные деньги, рано радоваться. Больше 20% опрошенных Antal недовольны бизнес-процессами и структурой своей компании, а дальше в списке претензий к работодателю стоят качество менеджмента, мотивация персонала и корпоративная культура.

Хороший менеджер должен со всеми этими проблемами бороться. Но когда на первом плане стабильность, он, скорее, будет молчать и мириться с недостатками. Боязнь неопределенности может заблокировать все изменения. И надежда, что кризис вынудит компании стать эффективнее, не сбудется.

Тишина и покой

До кризиса мерилом привлекательности работодателя чаще всего выступали деньги. Теперь такой валютой, за которую покупается лояльность, стала стабильность, которая, как говорят в Antal, еще год назад не была в числе приоритетов. Она намного перевешивает не только значение зарплаты и соцпакета: на последний план отошли как условия труда и ориентированность на сотрудников, так и свобода действий и независимость в решениях. А если говорить о недостатках, то только 7% опрошенных считают, что в их компании необходимо улучшить профессиональное и карьерное развитие, остальных положение дел устраивает.

Высшему руководству вроде бы удобно, когда менеджеры и рядовые сотрудники молчат: они не мешают справляться с кризисом, принимать кардинальные меры и т.д. Но это хорошо только в том случае, когда руководитель лучше всех сотрудников знает свой бизнес и понимает, как его улучшать. Обычно же без советов и инициативы снизу не обойтись, и здесь желание стабильности играет, скорее, отрицательную роль.

Гендиректор автоцентра «Олимп» Евгений Войтенков уже не раз после начала кризиса замечал, что подчиненные не сообщают ему о проблемах: боятся. И это касается не только внутренней эффективности и процессов в компании, но и информации о рынке. Во многих компаниях важные данные из отдела продаж просто не доходят до топ-менеджмента, если сотрудники или начальник отдела опасаются чем-то смутить руководство.

«Чем спокойнее мы будем жить, тем меньше у нас будет денег» Генеральный директор автоцентра «Олимп» Евгений Войтенков о приоритетах менеджеров:

Деньги были в абсолютном приоритете как раз у тех менеджеров, которым платить было не за что. Однако на рынке существовал и усиленно поддерживался миф о дефиците рабочих кадров, в том числе управленческих. Это давало возможность шантажировать работодателя. Сегодня количество таких менеджеров уменьшилось раз в десять. Конечно, получать все хотят больше. И я тут не исключение. Но грамотный менеджер понимает, как компания зарабатывает и сколько ему, в принципе, компания может заплатить. Кроме того, грамотный менеджер понимает, что он хочет зарабатывать и завтра и послезавтра. Поэтому для него гораздо важнее правильно оценить перспективы компании на рынке, ведь от этого зависит его завтрашняя зарплата. Менеджер даже среднего звена (например, начальник отдела продаж) вполне может сделать такую оценку. И если он человек неглупый, он отлично представляет себе, на что он может претендовать в следующем году.

Плюс кризиса состоял в том, что вся шелуха (те люди, которые думают только о деньгах) постепенно отсеялась. Хотя численность сотрудников у нас уменьшилась всего на 12%. А те, кто остался, держатся за работу. Отдельные усилия приходится направлять на то, чтобы желание сохранить место не душило инициативу. Однажды на мой вопрос типа «почему мне никто не сказал», мне ответили: «А они вас боятся». С тех пор мне приходится заниматься тем, чтобы эти страхи исчезли. Я говорю людям: «Если вы не плюете на пол и не бросаете окурки, то чего вам бояться?» Я понимаю, что многим работодателям кажется, что если подчиненные молчат, не высказывают критических замечаний, то начальству спокойнее. Я постоянно повторяю своим подчиненным: «Чем спокойнее мы будем жить, тем меньше у нас будет денег».

Как резюмирует руководитель проектов консалтинговой компании DBC Анна Мирскова, тот факт, что люди сильнее держатся за работу, не стал для них стимулом к повышению своей эффективности. Инициатива кажется губительной, и свои соображения по оптимизации менеджеры предпочитают держать при себе.

«Пассивное поведение сотрудников провоцируют сами работодатели» Руководитель проектов консалтинговой компании DBC Анна Мирскова о приоритетах менеджеров:

Если говорить совсем просто, то люди сегодня в первую очередь хотят, чтобы работа у них просто была. То есть они стали более цепко держаться за свои рабочие места. Поэтому случаев, когда менеджер говорит работодателю, что легко может найти себе работу более интересную и высокооплачиваемую, стало значительно меньше.

С другой стороны, я не заметила, чтобы боязнь потерять место очень сильно мотивировала менеджеров к эффективной работе. Парадокс в том, что, казалось бы, человек, чтобы сохранить место, должен выкладываться по полной. Однако этого не происходит. Это связано прежде всего со стрессовым психологическим состоянием – своего рода ступор.

Отчасти пассивное поведение сотрудников провоцируется самими работодателями. В ситуации неопределенности, которая (особенно в начале кризиса) царила на многих рынках, работодатели не очень рвались объяснять людям, что происходит. И даже отказывались признавать сам факт наличия неопределенности. Мы проводили серию мероприятий в компаниях наших клиентов, когда нам приходилось доказывать руководству компаний, что надо информировать людей. Мысль об увольнении явилась главным стрессовым фактором.

Если поощрять менеджеров к проявлению инициативы, можно абсолютно бесплатно получить ценнейшие сведения. К сожалению, далеко не во всех компаниях руководство умеет собирать эти сведения. Я не раз сталкивалась с тем, что, например, информация о рынке и потребностях клиентов есть в отделе продаж. Но ее нет у руководства. Одни не спрашивают, а другие не говорят. Либо говорят, но их не слушают.

Культура против страха

Как побороть эту установку, когда стабильность превыше всего? Как понял Евгений Войтенков, нужно предпринимать специальные усилия, чтобы стремление сохранить рабочее место не душило инициативу. Менеджерам приходится буквально разъяснять: «Если вы не плюете на пол и не бросаете окурки, то чего вам бояться?» А также убеждать их, что личная стабильность напрямую зависит от успехов компании.

Сотрудники должны понять, что их инициатива в перспективе повысит их собственную стоимость, говорит гендиректор книжной сети «Буквоед» Денис Котов. Казалось бы, все это – прописные истины, но они не воспринимаются, если в компании неправильно выстроена или просто не выстроена корпоративная культура, – которая в списке предметов недовольства, по опросу Antal, стоит на четвертом месте. Если культура основана на страхе перед начальством, то никакой обратной связи не будет, уверен Котов.

 

«Стабильные условия необязательно должны быть комфортными» Генеральный директор книжной сети «Буквоед» Денис Котов о приоритетах для менеджеров:

Сегодня два основных приоритета для менеджеров – это стабильность работы и перспектива роста. Поэтому люди предпочитают работать в компаниях, которые имеют внятный горизонт развития. В ряде случаев ради этого люди готовы жертвовать деньгами.

Очень важно выстроить систему мотивации так, чтобы менеджеры стремились проявлять инициативу. Если вы хотите, чтобы менеджер проявлял инициативу, нужно прямо дать ему понять, что инициатива повышает его стоимость. При этом нужно следить за тем, чтобы инициатива была конструктивной. Если сотрудники открыто критикуют то, как организована работа в компании, – это, с одной стороны, хорошо. Но если кто-то высказывает критические замечания, он обязан предложить альтернативу. Иначе критика будет иметь деструктивный эффект.

Одним из главных инструментов стимулирования обратной связи является корпоративная культура. Боятся высказывать свое мнение менеджеры тех компаний, где корпоративная культура основана на страхе.

Если вернуться к теме стабильности, то необходимо заметить, что стабильность можно понимать по-разному. Стабильные условия необязательно должны быть комфортными. Важно, чтобы правила игры были всем понятны и не менялись слишком часто.

И, конечно, руководителям следует откровенно говорить с сотрудниками и менеджерами среднего звена, в том числе четко обозначить, грозят ли компании новые сокращения, в каких масштабах и т.д. Не надо бояться, что люди потеряют страх, и станут работать хуже. Во-первых, ясные правила игры никогда не мешают проявлять инициативу. А во-вторых, профессионалы понимают и свою реальную цену, и состояние рынка труда. И держать их в страхе – это не решение.