DBC ltd. Логотип

Менеджмент в эпоху глобализации: управление различиями

Максим Фуфаев, консультант компании DBC

Одна из моих коллег по работе недавно вернулась из автомобильного турне по Белоруссии, Украине и Молдавии. Другая – улетела на прошлой неделе учиться в Стокгольм. Общаясь с ними и обсуждая впечатления, я обратил внимание на интересную деталь: обе отмечают, что глобализация, о которой так много разного говорят и пишут в последние годы, совершенно реальна. И в последнее время это стало очень заметно. В центре любого города располагается практически один и тот же набор магазинов, кафе и офисов, вывески которых нам отлично знакомы по Москве и Петербургу.

Глобализацию многие однозначно связывают с размыванием границ, нивелированием межнациональных различий и тому подобными явлениями. Кому-то это представляется благом, но большинство склонно в той или иной степени видеть в процессах глобализации угрозу избыточной унификации, утраты для человека себя и возможности выбирать. Эта угроза отчасти реальна – но каждое действие, рождает противодействие. Например, массовый рост интереса к национальным кухням вызван во многом именно глобальным распространением сетей быстрого питания – как своего рода протест против «стандартной» еды. В каком-то смысле, именно негативные аспекты глобализации привлекают интерес людей к вопросам собственной «национальной идентичности».

Международные и межрегиональные связи имеют для сегодняшнего бизнеса огромное значение. Любая компания сегодня вовлечена в глобальную систему деловых коммуникаций, или непосредственно, или через партнёров. И в любых бизнес-коммуникациях, будь то переговоры, презентации, деловая переписка, приходится учитывать не только международные стандарты, но и особенности различных национальных культур. В конце концов, общаться приходится не с абстрактными «международными бизнесменами», а с реальными уроженцами Англии, Кореи, Турции…

При этом мы далеко не всегда отчетливо представляем себе, с кем имеем дело. И тогда зачастую реальное знание подменяется набором стереотипов. Этнические стереотипы вообще – явление древнее и чрезвычайно распространённое. Достаточно вспомнить классические серии анекдотов «про чукчу» или «про шотландцев». С одной стороны мы понимаем, что такое шаблонное представление может быть (и, чаще всего – бывает) очень далеко от действительности, что все люди разные… С другой стороны – активно этими стереотипами пользуемся. Например – когда говорим об «американском стиле управления» или «особом японском подходе к персоналу». Ведь далеко не всегда мы вспоминаем при этом, скажем, что Америка – огромная страна с множеством различных культур, и что разница в стиле ведения дел между Нью-Йорком и Нью-Орлеаном в чем-то значительнее, чем между Детройтом и Манчестером.

Итак, стиль общения на начальном этапе международных бизнес-коммуникаций во многом формируется на основе устойчивых этнических стереотипов. При этом нужно учитывать, что этому подвержены не только мы, но и наши партнёры. Насколько их представление о нас может быть искажено, можно судить хотя бы по ставшим своего рода классикой штампам голливудской кинопродукции: водка, снег, баня, хоровое пение «Очей Черных», криминальные «разборки» на каждом углу… Кстати, на этом примере хорошо видно не только то, насколько сильно шаблонное восприятие может отличаться от реальности, но и насколько обидно оно может быть для представителей иной культуры.

Можно возразить, что подобные стереотипы свойственны только рядовым обывателям, а образованные, «продвинутые» менеджеры имеют вполне адекватное представление об особенностях культуры зарубежных партнёров. Так ли это? Разумеется, профессиональные управленцы, обучавшиеся по западным программам, имеющие опыт работы за границей или в международных компаниях, в значительной степени свободны от обычных шаблонов восприятия. Но, во-первых, свободны всё же не до конца, а во-вторых – у них зачастую формируются собственные стереотипы. Причем эти стереотипы бывают весьма устойчивыми.

Один из руководителей, участвовавших в нашем семинаре по кросс-культурным различиям, рассказал весьма показательный случай. Его компания является петербургским представительством транснациональной корпорации. Некоторое время назад, из головного офиса в Нью-Йорке должен был прибыть супервизор, по имени, допустим, Джон Смит. Корпорация в тот период активно развивала свой бизнес в России, и менеджеры-американцы были частыми гостями в представительстве. Но вот мистер Смит оказался… китайцем. Ничего, в общем-то, удивительного в этом нет, но сотрудники петербургского офиса чисто психологически настроились на работу с привычным им «типичным янки». Первые часы общение шло с заметными трудностями: приходилось на ходу отстраиваться от стереотипного восприятия собеседника. А значительная часть «домашних заготовок» оказалась просто неуместной. При этом самому мистеру Смиту было довольно сложно понять, почему его появление вызвало такую реакцию у коллег из России. И чувствовал он себя несколько «не в своей тарелке».

Ситуация достаточно интересна хотя бы потому, что в данном случае жертвой стереотипного восприятия оказались люди, работающие в международной корпорации, привыкшие к многонациональной среде, имеющие богатый опыт кросс-культурных деловых коммуникаций. Да и разница между ожидаемым и реальным гостем оказалась не так уж велика: это все же был американец, житель Нью-Йорка, менеджер той же компании…

Еще один пример. Довольно крупная компания впервые вышла с инвестиционным проектом к своему давнему западному партнёру. Предложение заинтересовало потенциального инвестора, и для детального ознакомления с проектом прибыл один из вице-директоров Восточноевропейского филиала, пожилой немец (скажем, герр Шульц). Презентация была подготовлена весьма основательно и проведена с должным блеском, с демонстрацией убедительных диаграмм и графиков…

Герр Шульц бегло ознакомился с солидным томом технологических и финансовых обоснований и выразил желание побеседовать с менеджером, который будет непосредственно руководить реализацией проекта. Генеральный директор объяснил, что такового нет, что руководить проектом будет он, лично, а координировать работы будет весь менеджмент компании, каждый в своей области. Шульц был крайне удивлён. Как выяснилось, с его точки зрения, отсутствие персонально ответственного за новое направление менеджера свидетельствовало о недостаточной проработанности проекта. Кроме того, немецкий партнёр привык основывать своё решение, в том числе, и на оценке личности менеджера проекта и его взглядов на перспективы сотрудничества. Ну, а то, что генеральный сам будет руководить новым направлением, показалось странным, поскольку, с точки зрения Шульца, у того и так должно быть достаточно работы. Как итог, проект поддержки не получил.

Почему так вышло? В подготовке и презентации инвестиционного проекта специалисты компании руководствовались своими представлениями о том, что будет наиболее значимо для их партнёра. Разумеется, они соблюли все формальные требования к проектным материалам, но… не учли особенностей компании-партнёра (хотя работали с ней не первый год.) Проект готовили для обобщенного «западного инвестора», а не для представителя конкретной организации с определённой культурой управления. Более того, опять сыграли свою роль этнические стереотипы: ведь «типичный», «правильный» немец должен был быть удовлетворён тщательно проделанными расчетами и выстроенными технологическими схемами. О том, что для представителей германской компании может быть столь же важен личностный фактор, просто не задумались.

Эти примеры показывают, что, во-первых, культурные аспекты существенно влияют на бизнес-коммуникации, и, во-вторых, что простого знания этого недостаточно для достижения успеха. Особенности национальной, корпоративной культуры организации-партнёра не просто стоит изучать, их необходимо учитывать во всех аспектах бизнес-взаимодействия и управления совместными проектами.

Одним из краеугольных камней менеджмента является управление человеческими ресурсами организации. И именно в этой области культурные различия проявляются наиболее ярко. Критикуя использование западных управленческих моделей в условиях России, очень часто приводят как пример «внедрение корпоративной культуры». Трагикомические ситуации, возникающие при этом «внедрении», многих убеждают в неприемлемости не только используемых методов, но и ненужности работы с культурой организации, как таковой. При этом забывают, что и американские, и европейские принципы работы с персоналом «по определению» требуют учитывать специфической контекст организации, и адаптировать методики к её условиям. Тот, кто проходил обучение по западным программам, помнит, что даже в учебниках строго рекомендуется подготовку к внедрению любых изменений в организации начинать с изучения организационной культуры. При этом в арсенале менеджера имеются и приёмы выявления специфических особенностей культуры, и механизмы управления ими. Но об этом иногда забывают, предпочитая слепое копирование – что вряд ли может привести к успеху.

Часто говорят о и неспособности западных менеджеров эффективно управлять российским персоналом. Для России ее уникальность – один из важнейших элементов самосознания. А «иностранцы» местной специфики не понимают (и не хотят понимать). Приходят с набором готовых рецептов, не учитывая, что у нас не Америка (Германия, Швеция)... Да, безусловно, трудности существуют. Но, как показывает опыт, зарубежные управленцы всё же осознают значимость культурных различий в работе организации и готовы их учитывать. Поэтому активная и профессиональная помощь со стороны российских коллег может в корне изменить ситуацию. Очень важна возможность вести конструктивный диалог, открыто говорить о проблемах – это необходимо для достижения успеха. А хорошим стартом для диалога может стать, например, совместный тренинг.

Большинство сложностей, возникающих при взаимодействии с зарубежными партнёрами, в рамках совместных проектов, в многонациональных компаниях, так или иначе, связано с культурными различиями. Учитывая процессы глобализации и рост значения международных связей в мировой экономике, в ближайшее время необходимость работы в кросс-культурной среде будет актуальна для подавляющего большинства менеджеров и предпринимателей. И уже сегодня стоит совершенствовать навыки работы с культурными различиями, тем более, что грамотное их использование может дать дополнительный ресурс для развития бизнеса.