DBC ltd. Логотип

Обучение персонала в торговых и сервисных компаниях

Денишева Галия, консультант

Очень часто хороший сервис путают с вежливой манерой общения и натренированной привычкой к улыбке. Однако для профессионального сервиса недостаточно только хороших манер. Клиент приходит в компанию с ожиданием профессиональной помощи в выборе и получении товаров или услуг, макисмально соответствующих его потребностям, в сочетании с профессионализмом обращения с клиентом. Если эти ожидания не удовлетворены, клиент уходит к конкуренту. В то время как многие компании из экономии стремятся сократить затраты на обучение, задачей службы УЧР становится подчеркивание существенности обучения сервису перед топ-менеджментом компании и вот почему.

Важнейшим аргументом в поддержку обучения является то, что релевантные и кастомизированные программы обучения способствуют развитию уникальности человеческих ресурсов, а это неоспоримое конкурентное преимущество компаний на рынке. Современные компании и служба УЧР в первую очередь должны осознать, что обучение сотрудников – ключевое звено в их цепочке ценностей, имеющее стратегическое значение. Обучение персонала весьма редко позиционируется как первостепенный способ выполнения рыночного предложения клиентам, несмотря на то, что существуют убедительные факты, доказывающие это.

По данным исследований американских специалистов работники, прошедшие организованное обучение (тренинг с отрывом от рабочего места) на 72% быстрее достигают стандартного уровня эффективности деятельности, на 130% лучше справляются с решением неожиданных проблем компании и клиента и создают на 70% меньше потерь, чем сотрудники, не прошедшие программ обучения.

Принципы обучения и развития в клиент-ориентированных компаниях

Выполнение обещания фирмы своим клиентам должно быть движущей силой инвестирования в любую программу обучения. Обучение должно быть сконцентрировано на приобретении реальных навыков, требуемых для конкретной работы (например, продажи компьютеров или проведения телефонного кабеля в офис) во всем разнообразии возникающих обстоятельств, а также должно включать элементы решения проблем. Отдачей такого тренинга является прямое преимущество для клиентов, работников и компании.

1. Обучение и развитие персонала должно быть напрямую связано с выполнением уникального рыночного предложения фирмы своим клиентам.

Современные компании имеют инструменты анализа прибыльности всех осуществляемых ими видов деятельности, знают, какие из них доставляют самую большую ценность клиентам и делают инвестиции в такие виды деятельности на основе этих знаний. Несмотря на это, большинство компаний не делают оценки своих инвестиций в обучение и развитие и редко задаются вопросом о выгодности таких мероприятий и целесообразности инвестирования в них денежных средств и времени. Более того, они не задаются вопросом о том, добавят ли эти мероприятия ценности предложению фирмы для клиента.

2. Обучение и развитие должно использовать такие приемы обучения, которые концентрируют работников на быстрой аккумуляции и использовании приобретенного опыта во время выполнения рыночного предложения компании клиентам.

Основной проблемой обучения является недостаточно тщательное изучение материала и недостаток практического применения изученного. Здравый смысл подсказывает, что мгновенное приложение изученного невозможно. Тем не менее, многие менеджеры по обучению прикладывают огромные усилия к совершенствованию программы обучения и почти никаких усилий к ее закреплению.

По данным западных специалистов около 80% изученного потеряно в течение 48 часов после завершения обучения. Этот факт требует более серьезного отношения к практическому применению изученного. Проблема заключается не только в недостатке поддерживающих обучение мероприятий, а в том, что обучение фундаментально не интегрировано со стратегическими бизнес-потребностями организации, поэтому образовательный опыт работника не достигает критической массы, требуемой для эффективности обучения. Для прочного усвоения знаний, обучаемый должен конвертировать их в действия в течение короткого промежутка времени, иначе знания становятся потерей. Поэтому большой смысл имеет внедрение программ коучинга или наставничества для усвоения знаний без отрыва от рабочего места. Возможные мероприятия по поддержке обучения обсуждаются ниже.

Говоря об источникахобучения в российских компаниях, внутрифирменное систематичное обучение персонала – относительно новая область деятельности для российских компаний. При достижении численности персонала в 1000 и более человек, организация стремится создать внутреннюю учебную структуру (учебный центр, школу компании, курсы и т.п.). Организации с меньшим числом работников предпочитают искать подобный ресурс снаружи, и заключает договор о сотрудничестве с какой-либо учебной или консультационной структурой или независимыми консультантами. При этом в организации возникает потребность в сотруднике или нескольких сотрудниках, занимающихся проблемами обучения.

Обучение в клиент-ориентированных компаниях должно заключаться не только в проведении довольно дорогостоящих формальных программ обучения вне рабочего места, но и в постоянных мероприятиях по развитию умений и навыков – наставничестве, самоуправляемом обучении, обратной связи на рабочем месте. Подобные программы особенно хорошо работают в малых и средних компаниях, поскольку зачастую не требуют больших денежных затрат и привлечения дополнительных тренеров. Менеджеры по обучению должны постоянно повышать квалификацию и проявлять инициативу в создании новых путей развития сотрудников, привлекая к этому линейных менеджеров и наиболее опытных работников.

Виды обучения

Перед организационным подразделением или отделом службы УЧР, занимающимся обучением персонала, ставятся задачи входного, поддерживающего и проблемного обучения.

Входное обучение проводится для новых сотрудников организации. Сотрудники наиболее восприимчивы и готовы к обучению в первые несколько дней своего пребывания в организации. Чувствуя себя неуверенно в новой обстановке, они скорее примут специфические для данной организации правила поведения и выполнения функций. Кроме того, как показывает практика «новички» принимают решение об их сроке пребывания в компании в течение первого месяца. Поэтому, важно уделять большое внимание программе входного обучения и ориентации с тем, чтобы сделать начальный этап работы новичков более комфортным.

Входное обучение может включать в себя следующие блоки:

  • сведения об организации, ее структуре, культуре, правилах внутреннего распорядка, основных клиентах и т.п.;
  • обучение о продукте – информирование о товарах и услугах, которые продает организация, формирование навыков презентации продукта;
  • коммуникативный тренинг, направленный на адаптацию новичков, включение их в команду, формирование навыков успешной коммуникации.

Ответственность за входное обучение должна распределяться между отделом обучения, предоставляющим информацию об организации в целом и аспектах, общих для всех новых сотрудников, и линейным менеджером новичков, концентрирующим внимание на особенностях каждого рабочего места и позиции.

Поддерживающее обучение в клиент-ориентированных компаниях проводится для постоянных сотрудников, работающих с клиентами, с целью активизации знаний и навыков сотрудников, роста мотивации, поддержки навыков, контроля уровня достижений и т.п. Менеджер по обучению или менеджер по персоналу осуществляет выбор форм и методов обучения. Обучение проводится штатным или приглашенным тренером, а также менеджером по персоналу, имеющим специальную подготовку. Это обучение направлено на развитие трех основных групп навыков, необходимых для работы с клиентами:

Коммуникативные навыки

Межличностное взаимодействие. Только 7% коммуникативного воздействия одного человека на другого заключено в вербальных навыках. 38% - в тоне голоса. Оставшиеся 55% исходят из внешнего вида, манер, визуального контакта и пр. Поскольку навыки общения играют такую значительную роль, необходимо уделять особое внимание их развитию и оттачиванию, особенно у тех сотрудников отдела по работе с клиентами, которые много времени проводят в общении по телефону. Одним из приемов общения, которым необходимо обучить персонал фронт-офиса является «активное слушание» - повторение и обощение фраз клиента. Это не только помогает пониманию клиента, но также передает клиенту внимание и заботу о них. Персонал также может быть обучен восприятию тонких «сигналов» в речи клиента и реагированию на них.

Обучение коммуникативным навыкам часто встречает сопротивление сотрудников, особенно если оно воспринимается как попытка исправить проблемы, о которых они не знают или не хотят признавать. Даже опытные работники нуждаются в оттачивании своих межличностных навыков – такое обучение должно восприниматься как естественное и поддерживающее, а не направленное на устранение недостатков.

Самоосознание и самооценка сотрудников . Важно сделать акцент на том, что сотрудники не смогут поддерживать хорошие отношения с клиентами, пока не поймут самих себя и свой подход к людям, реакцию в условиях стресса, свой стиль общения. Чтобы помочь сотрудникам определить свой тип личности, служба УЧР может использовать различные инструменты оценки типов личности, например тест Майерса-Бриггса или цветовой тест Люшера.

Кроме того, сотрудники отдела обучения или службы УЧР должны поощрять сотрудников к самостоятельной оценке своей деятельности. Например, возможно записать несколько телефонных разговоров сотрудника с клиентами и попросить его оценить их самостоятельно или вместе с группой. Просматривая записанные на видео ролевые игры, сотрудники видят свою манеру общения со стороны. Результаты сервисного аудита, комментарии клиентов и наблюдения менеджеров должны доводиться до сведения персонала в прямой, но конструктивной форме.

Самоуправляемое обучение. Хорошим приемом обучения может стать предоставление опытным сотрудникам времени и места (например, двух-трех часов в месяц в конференц-зале) для обмена опытом, разыгрывания ситуаций с клиентами, с которыми они столкнулись в течение месяца и обсуждения работы. Можно использовать ролевые игры, в которых разыгрываются ситуации из реальной жизни, когда сами сотрудники оказывались на месте клиентов, которым оказывают плохой сервис и обсуждение сотрудниками их ощущений. Это поможет им понять взаимосвязь производимого ими впечатления и прибыли компании. Менеджеры необязательно должны присутствовать на подобных сессиях. Это подчеркнет доверие к сотрудникам и уважение к их опыту.

Знание клиентов

Типы покупателей. Сотрудники, работающие с клиентами, должны хорошо ориентироваться в типах покупателей и уметь подстраиваться под них. В процессе взаимодействия с клиентом сотрудник может встретиться с различными типами покупателей, принимающих решения:

  • рациональным покупателем, который ищет логику в рассуждениях продавца,
  • иррациональным покупателем, который рационален только в рамках своей логики,
  • знающим покупателем, желающим получить как можно больше информации от продавца,
  • ищущим покупателем, который хочет приобрести все доступные ему ценности,
  • социальным покупателем, который стремится нравиться, быть принятым.

Для точного определения типов покупателей сотрудников нужно научить задавать определенные вопросы, которые бы выявили тип покупателей, а потом записывать полученную информацию для последующего использования.

Детальное изучение клиентов. Хорошей техникой обучения служит побуждение сотрудников к ведению записей о пяти своих самых стабильных и прибыльных клиентах. Сотрудники должны анализировать эти записи и отвечать на вопросы о тех деталях, которые объединяют этих клиентов, понять, чего не хватает другим клиентам, чтобы стать подобными и изобретать способы, как сделать всех клиентов компании столь же лояльными к ней.

Знание продукта

Технические аспекты продукта. Клиенты ожидают от сотрудников превосходного знания предлагаемого ими продукта или услуги. Для определения степени необходимой и желаемой клиентами продуктовой компетентности персонала используются различные исследования (в том числе и сервисный аудит), результаты которых должны быть включены в программу обучения.

Знание продукта/услуги конкурентов. Клиенты также ожидают, что сотрудники хорошо ориентируются в продуктах конкурентов. Чем больше знаний и фактической информации (а не голословных заявлений) сотрудники могут предоставить, тем меньше клиенты будут ощущать необходимость посещения конкурентов для сравнения. Подобную информацию можно получить из рыночных обзоров, посещений конкурентов, чтения специальной литературы или периодики.

Внимание к продуктовым потребностям клиентов. Сотрудники должны фиксировать наиболее частые вопросы клиентов о продуктах или услугах компании и вырабатывать правильные ответы на них. Нужно обращать внимание сотрудников на наиболее частые жалобы о продуктах или услугах компании по сравнению с конкурентами. Обучение поможет сотрудникам правильно определять, а иногда и предвосхищать потребности или ожидания клиентов.

Базовая концепция тренинга сервисных технологий

Если фирма делает выбор в пользу привлечения тренеров для обучения сервисным технологиям, то ответственному за обучение менеджеру (или менеджеру по персоналу) необходимо знать, что предполагает концепция тренинга сервисных технологий.

Тренинг сервисных технологий по своему концептуальному построению близок к клиент-ориентированному тренингу продаж. В обучении внутри фирмы эти два тренинга удачно дополняют друг друга. Программа тренинга сервисных технологий описывает процесс взаимодействия фирмы и клиента, прежде всего, со стороны клиента и удовлетворения его потребностей и ожиданий, понимая и удовлетворяя которые, фирма создает фирменный стиль обслуживания и формирует из разовых посетителей и случайных покупателей лояльных постоянных клиентов.

Программа открытого тренинга-семинара по сервисным технологиям включает в себя, как правило, знакомство участников с основными понятиями и категориями сервиса, способами его диагностики и коррекции. Участники знакомятся с информацией и пробуют применить алгоритм разработки стратегии сервиса к своей или игровой компании с выбором модели сервиса, разработкой поведенческих и структурных стандартов сервиса.

Копоративный вариант обучения (для получения конкретного результата) предполагает цепочку действий:
  • оценка существующей технологии и стандартов сервиса;
  • семинар для руководителей по стратегии сервиса;
  • создание рабочей группы по сервису в компании;
  • разработка рабочей группой технологии внешнего и внутреннего сервиса;
  • разработка и описание стандартов сервиса;
  • обучение стандартам сервиса в компании.

На тренинге используются ролевые игры для моделирования поведения продавцов и других сотрудников фирмы с клиентами в различных ситуациях. На этих моделях отрабатываются стандарты поведения с клиентом в типичных ситуациях. Специально разрабатывается регламент поведения сотрудника с клиентом в конфликтной ситуации.

На тренинге сервисных технологий топ-менеджеры компании занимаются разработкой общей стратегии сервиса, среднее звено разрабатывает стандарты, продавцы и агенты обучаются разработанным стандартам взаимодействия с клиентами.

Практические требования к организации обучения сервисным технологиям в компании

Программа обучения сервисным технологиям ориентирована на изменение поведения сотрудников фронт-офиса. Менеджер по обучению должен взять на себя ответственность за работу с этими сотрудниками перед обучением, а по завершении программы работу по интеграции полученных ими знаний и навыков в ежедневную деятельность.

Работа с сотрудниками перед обучением. Перед проведением обучения менеджер по персоналу должен провести следующие мероприятия с сотрудниками, которых фирма посылает на обучение:

  • Сделать обучение заметным и важным мероприятием. Вне зависимости от того, сколько человек пройдут обучение (3 или 100), едут ли они на семинар в другой город или отправляются на курсы во внутрифирменный центр обучения, необходимо показать сотрудникам значение предстоящего обучения для них и для организации. Целесообразно провести встречу со всеми сотрудниками отдела или сотрудниками фирмы, на которой объявить, кто пройдет обучение и обосновать выбор этих сотрудников. Также объяснить всем остальным сотрудникам, какие изменения произойдут по возвращении их коллег с обучения и какие преимущества это принесет.
  • Провести личную беседу с сотрудниками для выяснения ожиданий. Перед началом обучения менеджер по персоналу и линейный менеджер беседуют с каждым из будущих «студентов» лично с целью раскрытия ожиданий компании к предстоящему обучению и участию сотрудников в нем. Особенно обратить внимание нужно на следующие аспекты: (1) содержание обучения, (2) причины, по которым было принято решение по направлению данного сотрудника на обучение, (3) почему обучение имеет столь важное значение для фирмы, (4) оценка сильных и слабых сторон сотрудника относительно содержания и целей программы обучения, (5) помощь линейного менеджера и менеджера по персоналу сотруднику в применении приобретенных им знаний и навыков по завершении обучения.

Если ожидается, что после прохождения обучения, сотрудники должны будут поделиться пройденным материалом с коллегами, это должно быть им понятно и детали должны быть обсуждены. Десятиминутный рассказ об основных аспектах программы на ежедневном совещании отличается от двухдневной программы тренинга для отдела и сотрудники должны четко представлять себе, что конкретно от них ожидается.

  • Поручить претренинговое домашнее задание. Если сотрудник направляется на тренинг разрешения конфликтов с клиентами, попросите его собрать наихудшие ситуации общения с клиентами, когда-либо возникавшие у его коллег и начальников. Если, к примеру, это курс решения проблем клиентов в команде, целесообразно поручить «студентам» провести интервью с менеджерами и коллегами о самых больших, с их точки зрения, барьерах на пути к увеличению удовлетворения клиентов.

Мероприятия по интеграции новых знаний в работу. Заключительным этапом хорошей программы обучения взаимодействию с клиентами или тренинга сервисных технологий всегда является помощь тренеров обучающимся сотрудникам в применении изученного материала на практике. Сотрудники возвращаются на рабочее место, полные новых идей и инициатив по улучшению качества сервиса. Однако если по возвращению на рабочее место они не находят в менеджерах и остальных сотрудниках готовности что-либо изменить, их инициативы быстро умирают, а неподкрепленные опытом знания теряются. В итоге потраченные компанией на обучение денежные средства уходят впустую.

Прошедшие обучение сотрудники чаще всего хотят изменить образ действий, но им требуется время, стимулы и более всего практика для закрепления нового. Поэтому менеджер по персоналу совместно с линейным менеджером должны предпринять ряд мер для максимально полного использования полученных сотрудниками знаний и навыков, в частности сформировать систему наставничества или супервизии; привлечь тренера для коучинга – сопровождения продавцов во время работы; провести повторную процедуру сервисного аудита для определения изменений в работе «до и после» тренинга и т.п. Ниже описываются некоторые возможные действия, которые может предпринять менеджер по персоналу для поддержки обучения.

1. Возможность «выговориться». На ближайшем совещании обученные сотрудники могут рассказать о приобретенных ими новых идеях, подходах и навыках, подчеркивая ценность их опыта для компании. Важно выяснить их мнение относительно того, где и как они собираются использовать новые навыки, а также какая поддержка со стороны линейных менеджеров им нужна.

2. Если обучение прошли один-два человека, которые по возвращении должны обучить остальных, а не просто рассказать о содержании программы, менеджер по персоналу или менеджер по обучению должен подготовить этих сотрудников к тому, как наилучшим образом сделать это, поскольку повторять и обощать материал, услышанный от специалиста всегда сложнее. Обучение, проводимое сотрудником для своих коллег, может вызвать сопротивление у «оставшихся дома» сотрудников и проявиться в попытках принизить значимость сотрудника и содержания его выступления. Менеджер по персоналу вместе с линейным менеджером должны смягчить такую реакцию работников и обеспечить конструктивный режим проведения обучения.

3. Уроки практического использования новых навыков с помощью программы коучинга или наставничества. Часто самостоятельное применение новых навыков во время прохождения тренинга ограничено. Это может быть вызвано содержанием программы, числом участников, стилем ведения тренинга и т.п. Чем быстрее навыки будут применены в реальных жизненных обстоятельствах, тем быстрее они закрепятся. Если, к примеру, сотрудники прошли обучение эффективным телефонным продажам, то необходимо привлечь тренера для коучинга или наставника, владеющего данной техникой для практики применения навыков вступления в контакт или навыков аргументации при телефонных продажах. Это сфера ответственности менеджера по персоналу или по обучению.

4. Одним из способов поддержки полученных навыков является постановка четких, измеряемых целей наставником или линейным менеджером. Выполнение этих целей вознаграждается. Если речь идет о технике телефонных продаж, то наставник или линейный менеджер сделать ясным, что сотрудники отдела продаж должны свободно использовать все изученные навыки аргументации во время всех продаж к концу месяца. Постановка целей должна сопровождаться обратной связью и поощрением усилий. Наставник должен подчеркнуть, что использование новых навыков - не утомительная обязанность или прихоть менеджмента, а направлено на развитие мастерства сотрудников. При этом важно сохранять позитивный настрой среди работников.