DBC ltd. Логотип

Сервисный аудит как инструмент управления

Денишева Галия, консультант

Одной из основ лояльности клиента является опыт, приобретенный в процессе покупки или потребления продукта или услуги компании. Следовательно, имея средство оценки получаемого клиентом опыта в процессе приобретения продукта, мы можем оценивать то, как различные составляющие этого процесса (а это главным образом работа носителей сервиса) влияют на удовлетворение клиента и модифицировать поведение носителей сервиса с помощью различных средств управления для повышения удовлетворения и формирования лояльности наших клиентов.

Таким инструментом оценки является процедура сервисного аудита.

Сервисный аудит – форма включенного наблюдения, использующая наблюдателей, действующих в качестве клиентов или потенциальных клиентов для мониторинга процесса обслуживания и его составляющих. На Западе сервисный аудит широко используется организациями, работающими в финансовом секторе, розничной торговле, автодилерами, отелями и ресторанами, а также предприятиями общественного транспорта и различными государственными службами. В Великобритании в 1996 году стоимость рынка сервисного аудита оценивалась в размере примерно 25 миллионов фунтов стерлингов.

Сервисный аудит нацелен прежде всего на оценку процесса обслуживания и работы с клиентом, а также на рассмотрение имеющих место в этом процессе действий и процедур, а не на результат взаимодействия с клиентом. Поэтому в аудите используется техника включенного наблюдения, позволяющая глубже понять эмпирическую природу сервиса. Наблюдатель, включенный в процесс обслуживания, способен идентифицировать те аспекты этого процесса, которые могут быть оставлены без внимания простым наблюдателем. Несмотря на то, что скрытый характер наблюдения вызывает замечания относительно этичности аудита, тем не менее, это позволяет быть уверенным в абсолютно естественном, а не сымитированном специально для наблюдателя протекании процесса обслуживания.

Что касается этичности данной процедуры, здесь необходимо заметить, что предоставление сервиса происходит в публичных местах (например, торговых центрах), где наблюдателями процесса обслуживания часто невольно становятся другие люди, помимо участвующих во взаимодействии. Следовательно, проведение скрытого наблюдения не несет в себе больших этических обязательств по отношению к наблюдаемым, чем в обычных условиях.

Опросы клиентов не дают необходимой детализации информации для принятия управленческих решений. После завершения взаимодействия клиенты зачастую не помнят его подробностей, а сохраняют только общее впечатление. К тому же уровень удовлетворения клиентов довольно статичен и не дает информации, по которой может быть приняты решения о вознаграждении персонала. Структурированный формат процедуры сервисного аудита, использующий метод анкеты и шкальные оценки, способен в деталях описать произошедшее взаимодействие между клиентом и работником и диагностировать конкретные достоинства и недостатки предоставления сервиса.

Успешное управление сервисом в компании состоит из координации трех типов взаимодействий, происходящих в процессе предоставления сервиса

  • между клиентом и физическими/техническими ресурсами (например, банкоматом, различными документами, оборудованием);
  • между клиентом и сервисным персоналом;
  • между клиентом и другими клиентами.

Управление сервисом также включает поддержку этих трех типов взаимодействий с помощью адекватных процедур, систем и персонала.

Говоря о системах поддержки сервиса, необходимо упомянуть постановку стандартов и регламентов сервиса как одну из важнейших поддерживающих процедур обеспечения сервиса в клиент-ориентированной компании.

Стандарты сервиса

Сервисные стандарты и регламенты гарантируют надежность и прозрачность предоставляемого компанией сервиса. Стандартизации подлежат типичные и обязательные процедуры, например процедура оформления покупки в магазине. Регламентация необходима для четкого определения правил и порядка взаимодействия должностных лиц по поводу выполнения процедур, а также действий в проблемных и конфликтных ситуациях. Примером необходимости регламентации служит наличие зон безответственности на стыке деятельности отдельных сотрудников или целых подразделений компании.

Стандарты являются способом передачи ожиданий менеджмента и клиентов сотрудникам относительно их работы, помогают в разработке должностных инструкций, а также служат инструментом контроля работников. Во введении стандартов и регламентов больше всего заинтересованы сетевые структуры (торговые сети, кафе, рестораны, гостиницы), так как стандарты гарантируют узнаваемость брэнда и его содержания, а также обеспечивают лояльность потребителей в ответ на неизменность товаров, услуг и сервиса компании. Клиент-ориентированные компании сперва стандартизируют внешний сервис, а затем регламентируют внутреннюю деятельность организации. Одним из ярких примеров широкого использования стандартов является рестораны компании МакДональдс.

Для разработки стандартов сервиса необходимо определить принятую в компании модель сервиса. Исторически модели сервиса возникли как стратегии взаимодействия с клиентами разного уровня материального благосостояния: индивидуально-ориентированный сервис как элитная модель сервиса; «сервис прилавка» как сервис для среднего класса («миддл-класс сервис» модель); маркет-сервис как сервис экономического класса в магазинах самообслуживания.

Сейчас выбор моделей сервиса для своих компаний бизнесмены делают интуитивно или осознанно, опираясь на специфику рыночной ниши и другие рыночные факторы. Одна фирма, продающая одежду, может иметь три магазина с разными моделями сервиса в каждом из них, разным ассортиментом и разным позиционированием. Умелое распределение ассортимента, выбор ключевых ассортиментных позиций для магазинов и стандарты сервиса согласно модели способствуют большому охвату потенциальных клиентов компании.

Стандарты сервиса делят на поведенческие (поведение сотрудников компании по отношению к клиенту при межличностной коммуникации) и структурные (документы, алгоритм обслуживания клиента, внешний облик компании и персонала, время обслуживания, уровень представительства компании перед клиентами).

Среди стандартов выделяются:

  • целевые (относящиеся к сервису в целом) - «Гость может быть зарегистрирован в отеле при только наличии паспорта.»
  • процедурные(относящиеся к отдельным процедурам сервиса)-Процедура установки дополнительного оборудования по заказу клиента
  • транзактные(касающиеся взаимодействия с клиентом) – «Продавцу необходимо вести себя таким образом, чтобы своим видом показывать заинтересованность в клиенте и готовность помочь ему»

Для обеспечения постоянства предоставляемого компанией сервиса, должны быть разработаны и введены в действие стандарты сервиса. Однако для предоставления качественного и удовлетворяющего клиентов сервиса в организации должна быть налажена система взаимосвязанных процедур – стандартов сервиса, деятельности персонала, обучения и механизма вознаграждения. Поскольку сервисный аудит измеряет качество деятельности персонала по отношению к установленным стандартам качества сервиса, он должен играть важную роль в этой системе процедур.

Ниже рассматривается разработка процедуры сервисного аудита как средства оценки и улучшения обслуживания клиентов, а также связь сервисного аудита с функциями управления персоналом, как-то: поощрение участия и вовлеченности сотрудников, создание позитивного мотивирующего климата, формирование командного духа, оценка потребностей в обучении, обеспечение обратной связи и вознаграждение качественного выполнения работы.

Этапы процедуры сервисного аудита и возможные меры коррекции

Стадии процесса разработки программы аудита описаны в Форме 2, начиная с постановки целей и заканчивая вознаграждением персонала.

Форма 2

Ключевые шаги в разработке процедуры сервисного аудита

Шаг 1. Постановка целей

Четко представляйте себе, что организация хочет вынести из процедуры сервисного аудита. Цели аудита должны быть соотнесены с удовлетворением как клиентов, так и сотрудников компании. Сервисный аудит призван укреплять желаемое поведение и изменять негативное поведение, но не должен быть средством наказания сотрудников.

Шаг 2. Разработка анкеты

При разработке анкеты используйте работников для определения измеримых стандартов и условий их соблюдения. Выясните факторы сервиса, ценные для клиентов, и также включите их в анкету.

Шаг 3. Аудиторы

Отбор и подготовка аудиторов должны производиться в соответствии с намеченными целями аудита

Шаг 4. Оценка

Оценка должна быть непредубежденной, объективной, но включать и ограниченное количество субъективной информации об исследуемом филиале компании.

Шаг 5. Анализ

Идентифицируйте недостатки в обеспечении сервиса и определите их происхождение.

Шаг 6. Меры коррекции

Разработайте схему вознаграждения, связанную с оцененной деятельностью работника. Обеспечьте (предусмотрите) тренировку. Обеспечьте программу обучения (коучинга или наставничества) для дальнейшего развития технических и поведенческих навыков служащих. Произведите коррекцию системы сервиса, если нарекания вызваны ее неправильным дизайном. Повторите процедуру аудита.

1. Постановка целей. Ключ к успеху сервисного аудита - открытое обсуждение его целей и достижений. Чтобы результаты аудита воспринимались серьезно и не страдали трудовые отношения внутри организации, необходимо проведение презентаций, семинаров и других мероприятий, разъясняющих цели проведения процедуры и ее места в системе оценки деятельности и системе компенсации. Сотрудники должны понимать, что скрытое посещение их рабочего места не предполагает наказание, но призвано укрепить положительное поведение. Процедура сервисного аудита чаще всего преследует следующие цели:

  • определение характера взаимодействия персонала фронт-офиса с клиентами
  • выявление недостатков системы сервиса в компании
  • диагностика потребностей в обучении
  • отслеживание прогресса обучения

2. Разработка анкеты. Поскольку персонал фронт-офиса напрямую работает с клиентами и обладает большим количеством реальной информации о них, разработчики анкеты должны пользоваться помощью персонала в получении информации о значимых для клиента параметрах сервиса с точки зрения персонала. Участие в фокус-группах с целью предоставления информации о клиентах является средством мотивации сотрудников, так как вовлекает их в программу, а известность оцениваемых параметров улучшает качество труда.

Для более полной картины определения сервиса и параметров удовлетворения клиента необходимо разнообразие источников информации. Информация, полученная от сотрудников, должна быть совмещена с результатами опросов клиентов (анкетных опросов, интервью, фокус-групп). Клиенты могут внести нюансы и дополнения в схему удовлетворительного с их точки зрения сервиса. Полученная информация группируется в анкету, которая должна быть весьма детальной, доступной для понимания и быстрого заполнения. Вопросы должны быть очень конкретными для описания деталей взаимодействия. Необходимо также наличие оценочной шкалы для объективного и точного измерения параметров. Пример анкеты для сервисного аудита см. в Приложении.

3. Аудиторы. Компания может сделать выбор между внутренними или внешними аудиторами. Преимуществами внешних аудиторов являются знание специфики деятельности компании и низкая цена, однако существует опасность узнавания внутренних аудиторов, а также и опасность двойственности их оценок. Внешние аудиторы более объективны, но они требуют подготовки, а стоимость их использования выше. Высокая текучесть аудиторов также может повлиять на качество аудита.

4. Оценка. Тщательно подготовленный и проинструктированный аудитор, осведомленный о целях аудита и вооруженный анкетой, готов к проведению оценки. Исследуемые отделения организации должны быть в курсе о календарном сроке проведения аудита, а линейные менеджеры должны обеспечить знание сотрудниками стандартов сервиса. Количество и частота посещений зависят от конкретных целей организации. Наиболее оптимальной частотой называют квартальные посещения, так как слишком частые визиты держат сотрудников в психологическом напряжении и приводят к узнаванию аудиторов.

5. Анализ результатов. Результаты сервисного аудита нужно сравнить с результатами предыдущих аудитов (если процедура проводилась не в первый раз), а также с результатами покупательских опросов, месячных и квартальных отчетов менеджмента, исследований удовлетворенности потребителей и т.п. Если наличие проблемы показывают несколько источников, то явно существует необходимость коррекции.

Результаты отчетов по индивидуальной работе персонала должны быть переданы персоналу в конструктивном режиме. Любая критика воспринимается как «разбор полетов» и консультанты могут встретить мощное сопротивление любой последующей процедуре. Возможно также информирование клиентов о результатах аудита и предпринятых улучшениях сервиса. Отчет о проведенной процедуре вместе с планом намеченных мероприятий коррекции, а также обоснованием ценности, полученной от проведения процедуры должен быть передан высшему менеджменту.

Обратная связь по результатам аудита должна быть оперативной в течение короткого промежутка времени после посещений, причем разные организационные уровни требуют разных форм обратной связи. Например, в банках отчеты о посещениях филиалов размещаются в каждом филиале на информационных досках сотрудников, региональные менеджеры получают отчет по региону, а топ-менеджмент – отчет о всей программе в целом.

Некоторые консультанты предпочитают посещать офисы компании под видом клиента и немедленно по завершении взаимодействия давать обратную связь персоналу. Это весьма сильное средство мотивации, так как детали взаимодействия еще свежи в памяти персонала и они видят, какие элементы их поведения вознаграждаются. В сети ресторанов быстрого питания Бургер Кинг результаты аудита вывешиваются на информационных досках ресторанов для обзора как сотрудниками, так и посетителями. Другой подход к объявлению результатов призывает к деперсонализированной обратной связи с целью избежания последующих обвинений «неуспевающим» членам команды и усиления командного духа, а вместо этого концентрации на достоинствах сервиса и нуждающихся в улучшении областях работы.

6. Меры коррекции. Британские исследователи утверждают, что следующие за процедурой сервисного аудита программы обучения и механизмы вознаграждения, способны достигнуть улучшения общего качества сервиса на 20%.

Вознаграждение персонала по результатам аудита служит средством подкрепления желаемого поведения. 60 % американских компаний розничной торговли прямо включают результаты сервисного аудита в систему оценки и систему компенсации. Результаты аудита используются для дополнительного вознаграждения тех команд или отделов, чья деятельность соответствует или превосходит стандарты сервиса. Иногда по результатам аудита производится вознаграждение отдельных сотрудников. Действия, предпринимаемые компанией, могут быть различными, от нематериального стимулирования, например, публикаций о лучших сотрудниках в информационном листке компании, почетных именных наградах, организации корпоративных вечеров до различных видов финансового вознаграждения. Награждение может проводиться ежемесячно, ежеквартально, ежегодно, а иногда следовать сразу же после визита аудитора (практика США).

Сервисный аудит оказывает позитивное, но иногда довольно кратковременное влияние на мотивацию сотрудников. На ранних стадиях проведения аудита соблюдение стандартов улучшается, поскольку персонал осведомлен, что за любым клиентом может скрываться аудитор. Тем не менее, деятельность сотрудников, достигнув определенной точки, перестает улучшаться, поскольку новизна процедуры аудита и результатов исчезает. Сотрудники удовлетворены уровнем оказываемого ими сервиса и вознаграждением за него и не имеют мотивации к дальнейшему его совершенствованию. На этом этапе многие организации прекращают процедуру аудита, считая ее нецелесообразной. Выходом их данного положения представляется совершенствование существующих стандартов и изменения механизма компенсации для явной демонстрации положительных последствий улучшений в сервисе.

В различных организациях сервисный аудит проводится различными отделами. Чаще всего это отделы продаж или маркетинга, так как уровень сервиса оказывает влияние на удовлетворенность клиента и объем продаж; служба персонала, поскольку результаты аудита являются основанием для оценки деятельности, вознаграждения, компенсации и обучения; и производственные отделы, поскольку уровень обслуживания напрямую влияет на оказание услуг. Когда результаты сервисного аудита привязаны только к одному проводящему их подразделению, это означает, что существует малая взаимосвязь между различными методами измерения качества сервиса - опросами покупателей, числом жалоб, объемами продаж, количеством постоянных клиентов. Следовательно, управленческие решения принимаются исходя из неполной оценки ситуации.

Итак, сервисный аудит как диагностический инструмент отслеживает ключевые параметры процесса предоставления сервиса и помогает определить направления размещения технических, материальных и человеческих ресурсов. Принятие решений о конкретных действиях по изменению внутренних процессов и сфер компетентности персонала, таким образом, производится на основе точки зрения клиентов, а не только производственной необходимости или сугубо управленческих перспектив. Но для более полной картины деятельности сотрудников в предоставлении сервиса, и обоснованных решений в политике управления персоналом сервисный аудит должен быть объединен с другими источниками информации.Wilson, Alan. “The use of mystery shopping in the measurement of the service delivery.”// Service Industry Marketing, 1995. p.54