DBC ltd. Логотип

Корпоративная культура как инструмент и элемент системы мотивации

Анна Мирскова, Максим Фуфаев, консультанты компании DBC

В литературе и публикациях в последние годы встречается множество определений и типологий организационной (корпоративной культуры). Термины эти "на слуху", тема несколько лет является "модной", активно обсуждается в СМИ, на интернет-форумах, конференциях и т.п.

В 2004 году в газете "Ведомости" были приведены данные об исследовании агентства "Контакт" на тему "Корпоративная культура: аудит и мониторинг" среди 42 российских компаний среднего уровня. Лишь 27% опрошенных менеджеров по персоналу утверждают, что в их компаниях не проводятся исследования корпоративной культуры, тогда как в 23% компаний исследования проводятся 2-3 раза в год, а в 20% - хотя бы раз в год.

Как это нередко происходит с широко обсуждаемыми явлениями, наблюдается некоторая подмена смысла. К сожалению, в публикациях о корпоративной культуре в последнее время преобладает тяготение к обсуждению внешних проявлений особенностей организации и мер, ориентированных на коррекцию внешних атрибутов корпоративной культуры.

Для иллюстрации можно рассмотреть широко известную модель Э. Шейна. По мнению автора, любая корпоративная культура состоит из нескольких слоев. Внешний слой (видимый) формируется из различной атрибутики и провозглашенных целей - одежды, символов, рекламных слоганов и девизов. Внутренний слой - иерархия и фактическая структура, ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников внутри компании. Глубинный слой - базовые принципы, принимаемые подсознательно и бездоказательно (отношение к человеку, работе, природе, понимание реальности, времени, пространства и пр.). Эти принципы, лежащие глубоко в сознании, убеждениях и поведении людей, невозможно изменить за короткий срок.

При этом важно понимать: сотрудников мотивируют элементы глубинного слоя: ценности и убеждения, а не значки или атрибуты. И внешние элементы корпоративной культуры становятся инструментом системы мотивации, только если они опираются именно на фактические, а не декларируемые, ценности. Если же в компании декларируемые ценности существенно расходятся с внутренними убеждениями, то мы получаем прямо противоположный эффект. При этом неважно, определяют ли сотрудники компании это несоответствие явно или ощущают интуитивно, подсознательно. В любом случае они перестают воспринимать всерьез любые попытки воздействовать на них на уровне культурных ценностей. Награды будут восприниматься как "мишура", призывы как "сотрясание воздуха", а корпоративные мероприятия как "показуха и нудная обязаловка".

Кроме того, в подобных случаях у сотрудников может возникать ощущение неопределенности. Люди не понимают, например, как их будут оценивать: согласно заявленным принципам или сложившейся практике. Такое положение порождает снижение активности, избегание ответственности и, в конечном итоге - бездействие.

Таким образом, важнейшее условие для того, чтобы корпоративная культура стала элементом системы мотивации: она должна быть целостной и не противоречивой.

***

Очевидный вывод из сказанного выше: начиная серьезно работать с системой мотивации, мы должны обязательно продиагностировать сложившуюся в компании культуру. Необходимо оценить, насколько мы можем опираться на существующую организационную культуру, и какие ее элементы нуждаются в коррекции. Что может дать такая оценка? Например, в компании могут существовать ценности, которые открыто не заявляются. В этом случае важно понять, почему так происходит, и можем ли мы открыто завить о них сотрудникам.

Скажем, все в компании знают, что руководство запрещает "халтуры" или работу сотрудников "на стороне", за несколько лет произошел ряд увольнений по этой причине. При этом об этом не говорится напрямую. Может ли руководство открыто заявить, что для компании исключительно важна приверженность и полная лояльность всех сотрудников? Разумеется, может.

Возможны и другие результаты оценки. Допустим, выявлены реально существующие в компании ценности, которые противоречат заявляемым принципам. Например, руководство компании, формально приветствуя инициативность сотрудников, на практике неоднократно негативно оценивала проявления такой инициативы. В данном случае, важно разобраться, что действительно является приоритетом: инициатива или сохранение стабильности.

В нашей практике мы довольно часто сталкиваемся с миссиями компаний, похожими друг на друга как две капли воды, и написанными только потому, что "у каждой компании должна быть миссия". Будет ли такая миссия объединять и мотивировать людей? На наш взгляд, ответ очевиден.

Итак, главной и наиболее сложной задачей является работа с ценностным уровнем. Если обеспечивается совпадение на всех уровнях, цельность корпоративной культуры, только в этом случае мы сможем обеспечить и лояльность сотрудников, и их вовлечение, и их заинтересованность.

***

Все сказанное в той или иной степени имеет отношение к любой компании. С другой стороны, в каждой компании уже сложилась и продолжает развиваться своя уникальная культура.

Для того чтобы повысить эффективность системы мотивации, важно подобрать подходящие инструменты, исходя из типа или особенностей корпоративной культуры. Существует множество типологий и моделей, которые позволяют представить характерные особенности компании и ее отличия от других организаций. Все эти модели, разумеется, не дают исчерпывающего описания внутренней среды компании, но они позволяют выделить ее ключевые характеристики и учитывать их влияние на факторы мотивации.

Например, различают "культуру власти" и "культуру отношений". Для "культуры власти" предоставление сотруднику полномочий и ответственности станет признанием его заслуг и, скорее всего, значительно повысит его заинтересованность в работе. В то же время в "культуре отношений", повышение статуса может создать целый ряд проблем, разрушив привычные отношения с бывшими коллегами и тем самым существенно демотивировав. Наряду с этим, существуют культуры, ориентированные на процесс или на результат (на задачу). В "культуре задач" премирование за выполнение плановых показателей, достижение объемов и т. п. может стать эффективным инструментом, поскольку предельно четко ориентирует сотрудников на достижение понятного результата.

Попутно отметим, что в "культуре результата" определенную опасность могут создавать конкурентные отношения между сотрудниками, когда каждый заинтересован только в своей работе. В данном случае можно рекомендовать введение коллективной премии, которая будет поощрять к развитию командных отношений и взаимопомощи.

В то же время для "культуры процесса" система премирования может быть привязана к соблюдению норм, правил и регламентов, особенно если сотрудники напрямую не могут повлиять на поддающиеся учету показатели деятельности. Часто практикующееся поощрение по итогам работы отделов в "процессных" организациях с точки зрения сотрудников от них не зависит, а, следовательно, как фактор мотивации не работает. В данном случае уместнее поощрять соблюдение сроков, выполнение стандарта обслуживания, отсутствие претензий от заказчиков и т. п.

Если же в компании культура "открытая", то совершенно очевидно, что признание заслуг отдела или сотрудника на общем собрании или в корпоративной газете будет служить дополнительным мотиватором. А в компании с "закрытой" культурой результаты работы лучше комментировать персонально, или, в крайнем случае, на внутренних собраниях отделов или групп, не делая их достоянием широкой общественности.

В завершении хочется добавить следующее: судя по многочисленным публикациям, у HR-специалистов сложилось слишком упрощенное понимание корпоративной культуры как набора очевидных элементов, обеспечивающих нематериальную мотивацию. Для нас, признаться, довольно сложно провести грань между материальным и нематериальным в вопросах корпоративной культуры. Целый ряд совершенно материальных атрибутов, таких как служебная машина, размер и оборудование кабинета, справедливая и понятная система денежных поощрений, являются и элементами системы мотивации и неотъемлемой частью (артефактами) корпоративной культуры.

(Продолжение следует)