DBC ltd. Логотип

Почему владельцы управляют фирмами самостоятельно

Валерий Кобыляцкий. Совладелец и Генеральный Директор. ООО «Агентство переводов «Новый век», Москва.
журнал «Генеральный Директор», июль 2006 г.

На протяжении моей "владельческо-директорской" деятельности мне не приходило в голову анализировать, насколько совместимы эти две ипостаси. Но теперь я понимаю, что вынесенную в заглавие статьи тему стоит рассмотреть. Хотя бы для того, чтобы дать несколько полезных советов моим коллегам-руководителям.

Со дня создания компании я - и ее мажоритарный владелец, и Генеральный Директор (с единодушного согласия совладельцев). Сегодня могу с уверенностью сказать, что это было правильное решение. Вообще для компаний, занимающихся переводами, характерно совмещение функций собственника и руководителя. Ведь перевод - это творческий процесс, и успех бизнеса зависит от того, насколько и владелец, и Генеральный Директор понимают специфику этой сферы деятельности.

Несколько лет назад я был очевидцем дурного сочетания "собственник - директор" в компании, где работал по найму. Владелец игнорировал требования профессии и пускал пыль в глаза. В итоге он загубил одну из самых перспективных в России переводческих фирм. Можно привести еще немало примеров, когда владелец, недостаточно разбирающийся в профессиональной сфере бизнеса, не понимающий всех ее нюансов, не смог (невзирая на все усилия) организовать дело так, чтобы результат соответствовал высоким требованиям клиента.

Принимая решение об открытии своего дела, я поставил перед собой задачу создать интеллектуальную компанию, которая способна привлечь клиента уже самим качеством переводов. Обеспечить создание такого "переводческого продукта", на мой взгляд, способен лишь профессионал, знающий процесс изнутри. Старт бизнеса: аргументы за совмещение

Человек, создающий компанию, должен обладать достаточно развитым организаторским талантом. Если это так, то он может и даже должен управлять фирмой как можно дольше. Но особенно важно совмещать функции собственника и директора на начальном этапе деятельности компании. Поясню сказанное на примере агентства переводов.

  1. Найти "готового" наемного Генерального Директора, который бы четко представлял, как организовать и успешно развивать переводческое дело, практически невозможно в силу специфичности самого переводческого ремесла.
  2. Наемный Генеральный Директор должен быть честным человеком, пользующимся полным доверием владельца. При этом уровень оплаты труда такого директора чаще всего существенно превышает тот, на который может рассчитывать собственник, исполняющий обязанности руководителя. Уже одно это делает ставку на наемного топ-менеджера несостоятельной.
  3. Начальный период деятельности - особенно затратный. Генеральный Директор должен четко представлять себе, какие вложения приоритетны. Вряд ли наемный менеджер будет думать об экономии средств. Он просто передаст владельцу полный перечень того, в чем нуждается молодая компания, не подразделяя расходы на первоочередные и второстепенные.
  4. Чтобы вновь созданная компания начала работать без раскачки, необходимо подобрать штат сотрудников. На мой взгляд, наиболее эффективно это сделает именно распоряжающийся финансами владелец. Ведь он может предложить кандидату не только дифференцированную ставку должностного оклада в соответствии с его достоинствами, но и возможность зарабатывать дополнительно.
  5. Стратегию деятельности новой компании может определить лишь тот, кто ее создал с определенными целями. Наемные топ-менеджеры в молодых компаниях, как правило, вопросами стратегии не занимаются. Их удел - решение повседневных вопросов. А это еще один аргумент в пользу совмещения статуса владельца с функциями Генерального Директора.
  6. Начальный этап деятельности компании характеризуется нестабильностью доходов и неясностью финансовых перспектив. Бывает, что после выплат по всем обязательствам денег на зарплату Генеральному Директору не остается. Не уверен, что такое положение устроит наемного руководителя. В то время как директор, будучи собственником компании, психологически готов к подобной ситуации: она входит в число рисков, сопровождающих бизнес.

Собственное дело: несколько лет спустя

Я убежден, что после пяти лет успешного развития компании наступает момент, когда владелец должен принять решение - оставаться дальше на должности Генерального Директора или передать управление наемному специалисту. Собственник, не являющийся профессиональным менеджером (а таких в России подавляющее большинство), начинает тормозить развитие компании. Причины тому - свойственная людям профессиональная и возрастная консервативность, узость интересов, нежелание считаться с новыми технологиями… По моему мнению, на этом этапе у директора-собственника есть два пути.

Первый путь. Если владелец, лично руководящий своим бизнесом, не пожалеет усилий и времени, чтобы овладеть профессией менеджера, если он способен учиться и по своей натуре прогрессивен и неленив, то он просто обязан продолжать директорскую деятельность. До тех пор, пока сможет выполнять эту работу. Утверждение справедливо как для небольших фирм, так и для крупных предприятий. Естественно, если организация большая, то такому директору придется гораздо больше времени уделять подбору и обучению персонала и смириться с тем, что управлять компанией с численностью в несколько десятков (сотен) сотрудников значительно труднее, чем фирмой, насчитывающей полтора десятка работников, которые постоянно на глазах. Однако если говорить о небольшой фирме, то и здесь есть свои нюансы. Генеральный Директор в такой компании обязан уметь делать все, что умеют делать его сотрудники. Только на порядок лучше.

Второй путь. Если для собственника - Генерального Директора приведенные выше условия неприемлемы, то ему лучше обратиться к услугам профессионального управленца. Подбором владельцу следует заняться задолго до того, как он будет готов отойти от оперативного управления. Если говорить о компании, занимающейся переводами, то ее наемный директор обязательно должен быть из профессиональных переводчиков. Однако, даже передав бразды правления, владелец может и даже обязан осуществлять общий надзор за состоянием дел. Он должен вырабатывать стратегию развития компании, разумно вмешиваться в ее деятельность, не покушаясь при этом на самостоятельность и авторитет Генерального Директора. Мои коллеги могут задать вопрос, какой путь изберу я. Вот уже на протяжении нескольких лет я готовлю себе замену из числа молодых, способных и заинтересованных сотрудников компании. Полагаю, что это самый правильный путь, так как поиск достойного Генерального Директора на стороне - дело заведомо провальное.

Совмещение функций дает максимальный эффект

Александр Леваньков Генеральный Директор и совладелец ООО "Рос-биомедика", Нижний Новгород

Предприятие "Рос-биомедика" в тот период, когда мы его приобрели, не имело четкой программы развития: новые продукты не разрабатывались, свежие идеи не реализовывались. Прежние учредители должного внимания предприятию не уделяли. Генеральный Директор был наемным. И хотя в компании все шло относительно благополучно, было ясно, что накопленный за годы потенциал "Рос-биомедики" и жизнеспособность компании через некоторое время будут утрачены. Нам хотелось все изменить, не погубив, однако, в ходе перестройки то положительное и рациональное, что уже было.

Период реорганизации оценивался нами как высокозатратный. Значительное время требовалось на составление бизнес-плана, выработку новой стратегии развития, подбор персонала. Однако влезать в большие расходы мы не желали. Встал вопрос: что лучше - передать управление новому наемному директору или реализовывать все свои планы собственными силами? От идеи найма высокооплачиваемого Генерального Директора мы отказались. Сочли это нерациональным. Такой управленец не будет работать за идею или в расчете на будущую прибыль. Мы с соучредителями решили, что все запланированное можно будет реализовать только в случае совмещения одним человеком функций совладельца и руководителя предприятия. Особенно это важно в период становления предприятия, когда нужно поддержать идею его деятельности.

Приведу еще некоторые аргументы в пользу совмещения функций собственника и Генерального Директора. Изготовление и реализация собственной продукции - это не только монотонная производственная и маркетинговая работа, но и - неизбежно - творчество. Надо постоянно искать нестандартные решения и, самое главное, быстро их реализовывать. Эксперименты с технологиями и кадрами может затеять только собственник. Проводник его идей - исполнительный орган предприятия, то есть Генеральный Директор. Очевидно, что при совмещении функций будут приниматься максимально эффективные решения. Конечно, при условии, что собственник-руководитель обладает хорошими профессиональными и организаторскими способностями.

По моему мнению, только задав тонус и вектор развития компании в целом, можно впоследствии планировать привлечение наемных менеджеров, способных руководить бизнес-процессами лучше собственника. В девяноста пяти случаях из ста - это верный путь.

Спросите себя, зачем Вы создали компанию>

Александр Шумович Генеральный Директор и владелец ООО "Евентум", Москва

Человеку, который руководит своим делом и задумывается, передавать ли управление наемному менеджеру, важно понять, зачем он занимается бизнесом. Я считаю принципиально важным разделить понятия "бизнесмен" и "предприниматель".

Бизнесмен ориентирован на получение прибыли. Если в какой-то момент он видит, что лучше выйти из бизнеса, он без колебаний принимает такое решение (продает компанию инвестору либо более крупному конкуренту или приглашает наемного Генерального Директора). Он может удалиться от дел по причине усталости или осознав пределы собственной компетентности. Но главное, бизнесмен опирается на рациональные причины (например, прибыльность бизнеса).

Предприниматель никогда не довольствуется достигнутым. И это его принципиальная характеристика. Считается, что предпринимателей в обществе абсолютное меньшинство - всего 3-5%. Это люди, которые четко ориентированы на бесконечные достижения, на постоянное развитие себя и своего бизнеса. Они будут биться до конца. Предприниматель, решив проблему, покорив какие-то вершины, ищет новые высоты, новые проблемы, с которыми будет справляться. Оставить свое детище и жить на проценты от банковского депозита или инвестиционного портфеля - такая ситуация для него немыслима. Предпринимательство- это любовь человека к компании. Любовь нельзя передать кому-то.

Предприниматель уступит управление своим бизнесом наемному директору только ради новых достижений. Бывают ситуации, когда владелец просто не может не передать управление в чужие руки: например, если меняется качественный уровень фирмы - она становится акционерным обществом с большим количеством совладельцев-акционеров. История компании Starbucks очень показательна в этом отношении. И даже в такой ситуации предприниматель, влюбленный в свою компанию, постарается остаться. Он будет участвовать в ее развитии и на новом этапе. Сотрудники компании и ее клиенты чувствуют влияние таких личностей. Вспомнить хотя бы Стива Джобса, который создал Apple и вновь вдохнул в компанию жизнь, когда уже, казалось, дни ее были сочтены. Или компанию Marks & Spenser, где реализовано партнерство предпринимателя и администратора. Идеолог компании, новатор, человек с видением перспектив, и внимательный бухгалтер перевернули представление о розничной торговле и создали великую компанию.

Итак, если Вы захотели передать свой бизнес наемному менеджеру, спросите себя: зачем Вы создали компанию? Скорее всего, Вам нравилось делать то, что Вы делали, и у Вас это хорошо получалось. Будет ли нанимаемый Вами менеджер влюблен в работу и компанию так же, как Вы - ее владелец? Если да - Вы делаете верный шаг.

Экспертное мнение

Анна Мирскова Руководитель консалтингового направления компании DBC, Санкт-Петербург

Ситуация, когда владелец компании является ее руководителем, довольно типична для творческих организаций: рекламных агентств, редакций журналов, тренинговых компаний. Хотя деятельность успешной творческой организации всегда связана с рутиной обслуживания клиентов: приемом и оформлением заказов на перевод, согласованием сроков и стоимости работ, поддержанием высокого уровня общения с потребителями. Поэтому предположу, что автор статьи Валерий Кобыляцкий - не только хороший переводчик, но и квалифицированный руководитель, поскольку клиенты его компании удовлетворены качеством предоставляемых услуг.

Если рассматривать сформулированную проблему в целом, то, конечно, владелец фирмы в роли управленца особенно эффективен в первые годы работы компании: он высокомотивирован при создании и развитии собственного бизнеса. Многие сотрудники, вспоминая первые годы существования компании, отмечают энтузиазм и воодушевление, присущие всем без исключения. Что уж говорить о человеке, который реализует собственные идеи. Затем компания вырастает, устанавливаются правила, уменьшается стихийность, а многим собственникам заниматься однообразной административной деятельностью неинтересно. Бизнес начинают, как правило, с кругом доверенных и близких людей. По мере увеличения численности руководителей и сотрудников возникают проблемы с делегированием полномочий. Кроме этого, у владельца нередко появляются новые бизнес-интересы, которые требуют времени.

С моей точки зрения, воспитание преемника - наиболее эффективный путь для частных российских компаний в нынешних условиях. Во-первых, возраст большинства отечественных фирм приблизительно одинаков, следовательно, они находятся в сходных фазах развития. Во-вторых, в момент создания предприятия работали, как правило, на растущих рынках (особо характерно это было для сервисных компаний). При разделе рынка и многократном увеличении оборотов успешнее оказывались те компании, где решения принимались быстро, а это могли обеспечить только Генеральные Директора, являющиеся одновременно владельцами. Сегодня же, при стабилизации рынков, гораздо более значимой становится работа "на удержание", на оказание стандартизованной услуги. А это задачи профессиональных управленцев. Именно поэтому владельцы, для которых на первых порах были важны смысл и содержание работы (например, организация профессионального агентства переводов), теперь столкнулись с необходимостью поддерживать эффективную деятельность своей компании в долгосрочном временном интервале.

В каком случае надо оставаться у руля компании самому, а в каком искать наемного директора - вопрос сугубо индивидуальный. На практике мы сталкиваемся с разными ситуациями: некоторых владельцев невозможно вообразить вне их компаний (похожий случай представлен Александром Шумовичем), поскольку собственный бизнес - смысл их жизни. Представителем противоположного типа владельцев можно назвать одного нашего заказчика, который определил свое предназначение как "инвестор": ему интересно открывать все новые и новые компании. А кто же ими управляет? Упомянутый собственник обладает удивительным талантом в подборе единомышленников, которые становятся наемными руководителями. Возможно, это путь Александра Леванькова. Некоторые же собственники в силу разных жизненных обстоятельств с годами теряют интерес к оперативному управлению и отходят от дел. Для них на первый план выходят другие задачи, а иногда - семья или хобби.

Интересно, как сложится судьба владельца переводческой компании Валерия Кобыляцкого после передачи дел своей смене. Добавятся ли к общему надзору за деятельностью фирмы и стратегическому управлению какие-либо дополнительные задачи? В качестве рекомендации собственнику, решившему отойти от дел, мы советуем прежде всего честно определиться, произойдет ли полное отстранение или за ним сохранится часть управленческих функций. В нашей практике нередки случаи, когда де-юре владелец передает наемному руководителю все полномочия, но де-факто новый директор не вправе распоряжаться определенными суммами денег, увольнять или принимать персонал без согласования с собственником. Еще печальнее, когда ни одно оперативное решение не принимается без согласования с владельцем. Генеральный Директор становится по сути номинальной фигурой. Подобная ситуация порождает массу проблем как для наемного директора, так и для всех сотрудников компании, которые должны решать вопросы с двумя руководителями.