DBC ltd. Логотип

Реакция работника на перемены в фирме зависит то его статуса

Тихонова Анжелика, Ранчина Ксения, газета «Деловой Петербург» от 05 февраля 2007 г., рубрика «Менеджмент»

Реакция работника на перемены в фирме зависит от его статуса. Типичная ошибка, свойственная менеджерам в момент проведения организационных изменений, - забыть рассказать о предстоящих переменах сотрудникам.

"Руководство сети розничных строительных магазинов приняло решение централизовать систему управления ассортиментом, закупками и т. п, - приводит один из примеров руководитель проектов компании DBC Анна Мирскова. - Уже на начальном этапе менеджеры магазинов сети стали саботировать инициативы руководства, так как опасались потери самостоятельности, доходов и т.п.".

А все дело в том, что руководство решило, что лояльность персонала к компании и так высока, чтобы объяснять сотрудникам причины и последствия нововведений.

Сотрудники тоже люди

Несмотря на то, что последствия такой забывчивости давно известны (провал задуманного), менеджеры продолжают верить, что сотрудники поймут и примут. Потому что так будет лучше для бизнеса, для компании, а значит, и для них. Однако последовательность реакций на изменения обычно противоположная: страх за себя, стресс из-за нехватки информации и только потом - опасения за судьбу фирмы.

По мнению тренера-консультанта компании "Персонал Тренинг" Евгении Мищенко, с психологической точки зрения любые новшества вызывают сопротивление зачастую даже у тех сотрудников, на благо которых они направлены. Основных причин такого сопротивления две: возрастание степени неопределенности (что вообще происходит? что с нами будет?) и традиционное для россиянина ожидание неприятностей "сверху".

По словам Анны Мирсковой, в истории со строительными магазинами руководители сети вовремя спохватились и скорректировали свою тактику. Ведь на кону стояло повышение финансовой и оперативной эффективности компании.

"Кроме того, централизация создавала возможность расширения сети, что позволило бы обеспечить и карьерный рост для менеджеров, - добавляет Анна Мирскова. - Мы рекомендовали обеспечить широкое информирование сотрудников. В частности, высшему руководству - провести собрания с персоналом магазинов, а функциональным руководителям - индивидуально побеседовать с менеджерами. Подобные шаги позволили не только снизить сопротивление, но и вовлечь наиболее активных менеджеров в рабочую группу, которая сформировала единые "правила игры" для всей сети".

Еще один пример. Руководство холдинга планировало слияние двух компаний для оптимизации операционной деятельности, причем обе компании уже проходили изменения, которые всегда сопровождались эмоциональными переживаниями и стрессами. В итоге из руководителей обеих компаний была создана единая рабочая группа, которая и решала все вопросы информационного сопровождения.

Руководитель проектов компании DBC Анна Мирскова уверена: умолять сотрудников принять изменения в компании - лишнее, но объяснить что к чему - надо.