DBC ltd. Логотип

Управление корпоративной культурой как инструмент проведения изменений

Анна Мирскова, Максим Фуфаев, консультанты компании DBC

Сегодня менеджеры по персоналу так часто и уверенно говорят о необходимости работы с корпоративной культурой, что обычно даже не возникает вопроса: а зачем это нужно? Подразумевается, что каждому известно, что такое корпоративная культура, каким именно образом с ней работают - и для чего. Но всё ли так однозначно, как кажется?

Как это нередко происходит с широко обсуждаемыми явлениями, наблюдается некоторая подмена смысла. К сожалению, в публикациях о корпоративной культуре в последнее время преобладает тяготение к обсуждению внешних проявлений особенностей организации и мер, ориентированных на коррекцию внешних атрибутов корпоративной культуры.

Когда речь заходит о формате работы с корпоративной культурой, в подавляющем большинстве случаев подразумеваются проведение корпоративных мероприятий и введение разного рода символики, например, дресс-кода. При этом целями в качестве целей указываются повышение сплоченности коллектива или уровня мотивации сотрудников.

Такой подход представляется нам довольно поверхностным. Ведь культура организации определяет способ и стиль действия ее сотрудников практически в любых ситуациях. В частности, планируя любые изменения в компании, в первую очередь мы должны учитывать именно особенности культуры. Особенно важным учет культурных факторов становится, например, при слиянии двух, существенно различающихся компаний.

***

Рассмотрим в качестве примера проект по слиянию двух компаний, в котором вопросам организационной культуры уделялось ключевое внимание. Объединение проходило около двух лет назад, и сейчас мы можем судить не только о ходе проекта, но и о его практических результатах.

Итак, руководство холдинга планировало слияние двух компаний для оптимизации операционной деятельности, а также снижения издержек за счет совместного использования ресурсов. Так сложилось, что эти две компании за свою 15-летнюю историю уже переживали и "свадьбы" и "разводы", что, как и в обычной человеческой жизни, всегда сопровождается эмоциональными переживаниями. Необходимо отметить, что объединение компаний, конечно, не было единственным способом решения стоящих задач. Однако на тот момент именно слияние оказалось оптимальным для собственников бизнеса по целому ряду причин.

Две компании (назовем их "Альфа" и "Бета"), несмотря на сходство технологических процессов, заметно отличались друг от друга. "Альфа" работала со стабильными консервативными рынками и сама отличалась обстоятельностью и консерватизмом в подходах. Сотрудники компании уделяли внимание в большей степени процессу (тому, как они работают) нежели результату. Отношения в коллективе сотрудниками ценились зачастую выше размеров оплаты, в компании за годы сформировались устойчивые "политические" сети и фракции. Любое решение оценивалось не по тому, насколько оно эффективно для бизнеса, а по тому, насколько оно устраивало все заинтересованные группировки. Такой тип культуры можно определить как "административную культуру" или "культуру процесса".

В свою очередь "Бета" работала с динамичным, активно растущим рынком. Для компании также было характерно преобладание личных отношений над служебными и использование в первую очередь неформальных коммуникаций и инструментов управления. Однако культура в большей степени ориентировалась на задачу, решения принимались, как правило, быстро, при этом руководители брали на себя ответственность за последствия таких решений. (Такая культура в литературе характеризуется как "культура продаж" или "культура лидера").

В компаниях заметно различался уровень оплаты на одинаковых позициях, размер и содержание социального пакета, техническая оснащенность и оборудование рабочих мест, и, вследствие этого - и уровень мотивации сотрудников. Очевидно, что объединение двух, столь разных, компаний требовало особого подхода.

***

Уже на первом этапе подготовки объединения, из руководителей обеих компаний и бизнес-консультантов создали единую рабочую группу, которая решала вопросы не только объединения структур, но и вопросы "внутреннего PR" слияния. Чтобы различие культур не стало источником конфликтов в новой, объединённой компании был разработан комплекс мер.

Были объединены обеспечивающие, а затем и производственные подразделения, в то время как отделы продаж сохранили автономию: именно субкультуры отделов продаж различались наиболее сильно, в то время, как остальные подразделения имели много общего. Этот подход позволил сократить количество потенциальных очагов конфликтов.

Была разработана программа поэтапного выравнивания уровня зарплат и соцпакетов. Причем, эта программа была доведена до сведения руководителей и сотрудников уже на первом этапе объединения, что обеспечило личную материальную заинтересованность значительной части персонала в успешной реализации проекта.

Одним из значимых решений было создание объединенной службы персонала, во главе которой был поставлен руководитель "со стороны", не вовлеченный в политические связи ни в одной из компаний. Отсутствие личной заинтересованности давало не только более объективный подход к решению задач управления персоналом, но и возможность выступать в роли "третейского судьи" в конфликтах. Для этого руководитель службы изначально получил высокий статус - директор по персоналу.

Чтобы обеспечить вовлечение всех руководителей двух компаний в проект объединения, был разработан план мероприятий по всем направлениям деятельности: распространение; маркетинг и продвижение; производство и обеспечение; персонал; финансы; внешний PR новой компании и др. При этом собственник компании провел персональные встречи с каждым из ключевых руководителей, обозначив их роль в объединённой компании и важнейшие задачи на период объединения.

Сами встречи собственника с ключевыми руководителями были одним из элементов программы внутреннего PR проекта по объединению. Эта программа достаточно подробно освещала самые различные аспекты объединения: цели, задачи и основные этапы проекта; структуру объединенной компании; изменения в функциях подразделений; принципы единой системы материального стимулирования и т.п.

Программа внутреннего PR включала в себя целый комплекс мероприятий, от собраний руководителей и сотрудников (как в компаниях "Альфа" и "Бета", так и общих), персональных встреч и собраний рабочих групп по оперативным вопросам - до регулярных ответов руководства на "горячие" вопросы персонала с использованием информационных стендов. К сожалению, в программе внутреннего PR недостаточное внимание было уделено использованию неформальных каналов коммуникаций, игравших значительную (а иногда и ключевую) роль в обеих компаниях. Крайне ограниченное использование неформальных, неофициальных информационных потоков снизило эффективность внутреннего PR и привело в дальнейшем к возникновению сопротивления объединению со стороны части сотрудников.

Отдельно стоит остановиться на совместных рабочих группах. Такие группы формировались по каждому из ключевых операционных направлений: продажи, маркетинг и PR, производство и техническое обеспечение и т.п. В группы включались руководители и ключевые специалисты из обеих объединяемых компаний. Совместно решая общие задачи, сотрудники на практике знакомились друг с другом, приобретали опыт взаимодействия, изучали стиль работы коллег, вырабатывали навыки взаимодействия. Обеспечивалось непосредственное широкое вовлечение в интеграционный процесс самых различных уровней персонала от директората до специалистов-исполнителей. При этом высокий профессиональный уровень ведущих специалистов компаний послужил почвой для возникновения атмосферы взаимного уважения, а затем - и доверия. На наш взгляд именно работа в совместных группах более всего способствовала сближению организационных культур обеих компаний.

***

Разумеется, объединение двух столь различных компаний не могло пройти совершенно гладко. Сложности возникали на разных этапах и в различных областях. В частности, довольно долго оказывала негативное влияние разница в подходах к оперативному планированию в двух компаниях. Традиционные для "Альфы" длительные и многолюдные совещания по большинству оперативных вопросов воспринимались менеджерами "Беты" крайне негативно: "пустая трата времени, разговоры ни о чем!". С другой стороны, менеджеры "Альфа" воспринимали нежелание своих коллег участвовать в совещаниях как "высокомерное пренебрежение" и "отсутствие командного духа".

Сложности возникали и из-за различных подходов к принятию решений. В "Альфе" все значимые управленческие решения обязательно согласовывались на различных уровнях иерархии: от ведущих специалистов, до руководителей всех смежных подразделений. В практике "Беты" решения чаще всего принимались соответствующим руководителем единолично и согласовывались с коллегами только в той части, которая касалась непосредственного взаимодействия отделов. Разумеется, "альфовцы" считали стиль своих коллег "авторитарным" и даже "безответственным", а "бетовцы" - "безумно громоздким и долгим". Конфликты на стыках подразделений возникали систематически, несмотря на все меры по их предотвращению.

В целом можно отметить, что большее сопротивление проект объединения встретил со стороны линейных менеджеров и персонала компании "Бета". Многие из них напрямую говорили о том, что объединение для них - "шаг назад", и что за счет их ресурсов и достижений "будут решаться проблемы, созданные другими людьми". Существенные опасения вызывали также слухи о том, что система материального стимулирования и соцпакеты в объединённой компании будут взяты из "Альфы" - т.е. сотрудников "Беты", якобы, ждало заметное снижение уровня оплаты. К сожалению, программа внутреннего PR недостаточно успешно противодействовала подобным слухам, так как использовала в первую очередь официальные, формальные инструменты. В то же время управлению слухами и мифами не уделялось достаточного внимания, что снижало общую эффективность PR-воздействия.

На этих примерах хорошо видно, как различия организационных культур могут затруднить взаимодействие в объединённой структуре компании. Только примерно через год эти разногласия стали менее ощутимыми. В ходе ежедневной совместной работы, методом проб и ошибок, менеджерам и специалистам компании постепенно удалось выработать приемлемые для большинства форматы оперативного взаимодействия.

Как ни странно, позитивную роль сыграла поэтапная формализация процедур управления и контроля. Если в неформальных аспектах взаимодействия компании "Альфа" и "Бета" отличались весьма значительно, то существенных различий регламентированных форматах в компаниях не было. Например, ключевые бизнес-процессы, графики оперативной деятельности, формы управленческого учета и т.п. в компаниях были весьма сходны. Вводя более структурированные механизмов управления, единые форм контроля и отчетности, повышая роль формальных процедур взаимодействия, руководство задавало, тем самым, единые правила игры для разнородного коллектива новой компании. Необходимость подчинения общим для всех нормам и работа над общими задачами постепенно выравнивали и культурные различия.

Что характерно, повышение объема внутреннего документооборота вызвало негативную реакцию в первую очередь среди сотрудников "Беты": "зачем нам эти бесконечные бумаги - у нас времени не будет работать!". Однако последовательная демонстрация руководством и консультантами важных преимуществ использования регламентов и формализованных процедур (предсказуемость; удобство планирования ресурсов контроля; четкое распределение ответственности и т.п.) позволило вскоре свести это сопротивление к минимуму.

***

Сейчас, через два года, можно с уверенностью сказать, что процесс структурной интеграции двух компаний в целом завершен, система управления настроена, а ключевые бизнес-процесс полностью отлажены. Компания развивается и демонстрирует отличные операционные и финансовые показатели. При этом говорить о целостности организационной культуры новой, единой компании пока еще рано. Скажем, различия субкультур подразделений, объединённой компании, сейчас даже больше, чем в каждой из компаний до объединения.

Тем не менее, можно с уверенностью утверждать, что именно учет культурных различий и целенаправленная работа над сближением организационных культур позволил реализовать проект по объединению и обеспечить возможность успешного развития единой компании в условиях острой конкуренции.

Можно ли было добиться успеха, рассматривая организационную культуру лишь как совокупность символов и внешней атрибутики? Мы уверены, что нет. Только глубокий, комплексный подход к работе с культурой организации может обеспечить действительно высокую эффективность управления персоналом и компанией в целом.