DBC ltd. Логотип

Матричная сборка

Аркадий Поддубный, Журнал менеджмент РОСТА №4(6) 2007

Главный смысл процедуры оценки руководителей - послужить созданию системы управления, способной не только стимулировать личное развитие менеджеров, но и компансировать их недостатки.

"Большинство людей не могут добиться успеха только потому, что занимаются не своей работой", - пишет Ли Якокка, бывший президент Ford Motor Company и председатель правления Chrysler. К этому можно добавить, что если речь идет о людях, уполномоченных принимать важные для бизнеса решения, то их личная драма (не нашли "свою" работу) становится проблемой всей компании.

Судя по всему, российские компании начинают остро чувствовать эту проблему. Не случайно консультанты в сфере HR отмечают растущий спрос на услугу ассессмента менеджеров (от англ. assessment - "оценка"). В некоторых консалтинговых фирмах на нее приходится не меньше трети заказов. Как показывают ассессменты российских менеджеров, несоответствие занимаемой должности сравнительно редко бывает связано с отсутствием узкоспециальных навыков, например знания финансов, логистики и пр. Главная причина неэффективности - дефицит собственно управленческих компетенций, иначе говоря, умения работать с людьми и процессами.

Пожалуй, наиболее точно российского управленца характеризует термин, введенный Ицхаком Адизисом, - "одинокий рейнджер". Это менеджер, который ставит перед собой множество краткосрочных задач и сам их решает при минимальном участии подчиненных. Роль "одинокого рейнджера" требует умения быстро соображать, "продавливать" свою позицию на переговорах. Словом, всего, что связано с быстрым достижением результата.

Между тем существует еще не сколько управленческих ролей, предполагающих наличие совсем других навыков. Но понятно, что не все роли одинаково близки каждому конкретному менеджеру. Поэтому работа по устранению перекоса в компетенциях должна вестись в двух направлениях. Первое из них - персональные тренинги, направленные на развитие навыков, которыми данный менеджер слабо владеет. Второе - работа с командой, чтобы ее члены могли компенсировать недостатки друг друга.

Зачем это нужно?

Российских менеджеров практически не возможно оценивать по формальным критериям. "На Западе существует чет кий набор стандартов, которым должен соответствовать менеджер на той или иной позиции. В России этих стандартов нет, так как окончательный облик большинства отраслей пока не сформирован, - объясняет Анна Мирскова из петербургской консалтинговой компании DBC. - Пытаться четко описывать позиции в условиях, когда во многих компаниях, работающих на динамичных рынках, должностные инструкции пересматриваются раз в полгода, бессмысленно".

Впрочем, процедура ассессмента и не заточена на оценку узкопрофессиональных навыков. И эксперты, и представители компаний говорят, что гораздо труднее понять, насколько менеджер подходит для той или иной позиции в конкретной компании по своим личностным качествам. Такое мнение, в частности, высказала Бэла Дзасохова, руководитель департамента FMCG консалтинговой компании Cornerstone: "Часто бывает так, что по резюме человек подходит полностью, но он не вписывается в культуру компании". Иными словами, предметом ассессмента является стиль управления, который, в свою очередь, складывается из двух составляющих - особенностей характера и накопленного рабочего опыта.

Руководит ли он нами?

Среди бизнесменов распространено убеждение, что для оценки указанных параметров достаточно воспользоваться психологическими тестами - их часто применяют во время собеседований при найме на работу. Однако эффективность тестов многими ставится под сомнение. На главный недостаток психологических тестов указывает вице-президент ГК IBS (ИT - решения) Леонид Забежинский. По его мнению, они не учитывают конкретной рабочей обстановки, в которой действует менеджер: "Если результаты тестирования будут верны даже в пяти случаях из десяти, применять их нельзя".

Один из методов, эффективность которых, по общему признанию, высока, - развернутые интервью с менеджерами по заранее согласованной с ними схеме. Цель интервью - увидеть стиль общения человека (например, склонен ли он к использованию обобщающих формулировок без конкретики) или оценить его по ведение в стрессовой ситуации. Ведь сама процедура ассессмента - это тоже стресс.

Иногда для того чтобы дать более точную оценку деятельности руководите ля, необходимо провести общую диагностику ситуации в подразделении, которым он руководит. Опрос сотрудников позволяет получить более четкое представление о сильных и слабых сторонах менеджера. О результатах одного из таких опросов МР рассказала директор по персоналу автодилера ГК "Олимп" Ярославна Медведева. "Мы увидели, что сотрудники не понимают, каким образом руководитель оценивает их работу, - говорит она. - Иными словами, руководитель не сформулировал четко свои требования к подчиненным, они не понимают, чего он от них хочет. Возможно, он как-то выражает свое отношение к тому, как работают сотрудники, но не говорит, что именно ему нравится в их работе, а что - нет".

"Часто бывает, что информация от подчиненных противоречит первому впечатлению, которое производит руководитель, - продолжает ее мысль Анна Мирскова. - Например, руководитель молодой и энергичный, хорошо видит перспективы. Однако у подчиненных нет единого видения задач своего подразделения и перспектив компании. Руководит ли менеджер подразделением? Нет".

Неновое знание

Хотя ассессмент выявляет много важных деталей, на вопрос, много ли нового они узнали о своих менеджерах в процессе их оценки, большинство собственников отвечают отрицательно. С одной стороны, это вполне естественно: с некоторыми из оцениваемых менеджеров они проработали много лет. "Если результаты оценки очень сильно отличаются от первоначальных представлений собственника о своих под чиненных, это может означать, что либо оценка была проведена непрофессионально, либо сам собственник плохо видит и знает своих людей", - говорит директор по консалтингу компании "ЭКОПСИ Консалтинг" Мария Макарушкина. С другой стороны, как отмечает генеральный директор и основной владелец ГК "Олимп" Евгений Войтенков, за долгие годы совместной работы босс при выкает к своему окружению. Он начинает смешивать две разные составляющие под чиненного - его качества как человека (хороший парень) и как руководителя. "Менеджер работает у нас несколько лет, и со временем мы начинаем относиться к нему просто как к хорошему человеку, - продолжает Войтенков. - Поэтому оценивать его как управленца становится сложно".

Еще одно соображение высказал Леонид Забежинский: "Мы все что-то знаем про себя и про окружающих. Одна ко четкую картину того, что представляют собой наши топ- менеджеры и в силу каких обстоятельств, мы увидели впервые после проведения ассессмента". Главная ценность структурированного знания состоит в том, что оно имеет статус неопровержимого факта.

Прыжки через себя

Иногда этого достаточно, чтобы менеджеры начали исправлять свои недостатки. По словам Евгения Войтенкова, сама процедура оценки может сыграть роль мотивирующего фактора: "Когда человеку задают вопросы о его работе, он невольно начинает обращать внимание на такие вещи, которые иначе и не заметил бы". На конец, с человеком, который знает о своих недостатках, легче взаимодействовать.

В ряде случаев устранить выявленные дефициты без посторонней по мощи невозможно. С менеджером нужно проводить специальную работу. "В процессе оценки мы выявляли слаборазвитые компетенции и применяли различные методы их развития, - рассказывает Леонид Забежинский. - Если речь идет о топ - менеджерах, то наиболее эффективными, с моей точки зрения, методами являются индивидуальный коучинг или Executive MBA".

Пример индивидуальной работы приводит Мария Макарушкина: "Первое лицо одного крупного банка - человек по характеру очень замкнутый, у него явный дефицит коммуникативных навыков. При этом его статус предполагает высокий уровень публичности. Сейчас этот менеджер занимается с коучем - специалистом по внешним коммуникациям".

Не каждого научишь

Анна Силина, директор офиса рекрутинговой компании "Анкор" в СанктПетербурге:

- И в российских, и в западных компаниях немало слабых управленцев. Их общие черты - отсутствие лидерских качеств, неумение строить и эффективно управлять командами, приоритет операционной деятельности над стратегическим развитием. При этом лидерам российских компаний, возможно, в большей степени присущ избыточный авторитаризм. В компаниях, которые они возглавляют, часто отсутствует прозрачная организационная структура и размыты границы зон ответственности сотрудников - это следствия ограниченного делегирования полномочий.

Причин формирования этих недостатков много: отсутствие профессионального опыта у менеджера и стандартов управления в компании, проблемы в отношениях собственников и наемных менеджеров и так далее. Устранить недостатки можно путем обучения и стремления самих менеджеров стать эффективными. Менеджеры должны тщательно анализировать обратную связь, полученную в ходе оценки. Но даже серьезные усилия и инвестиции далеко не всегда приводят к результату, потому что не каждый может стать профессиональным управленцем. Все-таки у менеджера должны присутствовать черты личности, способствующие развитию управленческих навыков. Процедура оценки может выявить, что сотрудник не обладает менеджерскими качествами, но это не означает окончания его карьерного роста. С помощью компании, которая подберет ему подходящую позицию, он может развиваться в экспертной области.

Сага о необожителях

Впрочем, далеко не все дефекты управленческого стиля могут быть исправлены с помощью тренингов. Значительную часть наиболее типичных недостатков можно считать результатом адаптации к той среде, в которой действуют российские менеджеры. Речь идет прежде всего об авторитаризме первых лиц. "Во многих российских компаниях слово "директор" равносильно слову "бог"", - говорит партнер консалтинговой компании Ros Expert, руководитель практики развития лидерства Галина Рогозина. Такой статус имеет, по крайней мере, два важных проявления.

Во-первых, у российских менеджеров слабо развит навык делегирования полномочий. "Однажды мы проводили анализ рабочего дня одного из наших клиентов, собственника крупной компании, - приводит пример Анна Мирскова.

- К нему приставили студентку, которая поминутно фиксировала, чем он занимается. Картина получилась грустной: большая часть дня уходила на рутину при чудовищном дефиците времени на решение главных вопросов, относящихся к компетенции генерального директора". При этом первое лицо уверено в том, что вокруг него нет людей, способных взять на себя часть его работы.

Во-вторых, довольно часто встречаются ситуации, когда собственник компании чрезмерно ценит личную преданность подчиненных, их лояльность к тем ценностям, которые он транслирует. В результате у него появляются ложные критерии оценки своего окружения: польза, которую тот или иной менеджер приносит бизнесу, оказывается не на первом месте.

Менеджмент по Дарвину

Все это формирует у подчиненных вполне закономерную модель поведения. Прежде всего, у менеджеров отсутствуют стимулы к саморазвитию. "В компаниях много людей, которые просто умеют себя продавать. При этом у них наблюдается явный дефицит управленческих навыков", - констатирует Бэла Дзасохова. А управленческие навыки в такой ситуации и не нужны, более того, они могут даже навредить. "В среде, где основным критерием является лояльность к первому лицу, люди предпочитают воздерживаться от решительных действий и высказывания собственной позиции, поскольку есть риск поплатиться, - говорит Галина Рогозина. - В подобной ситуации сложно показать ощутимый результат, поэтому, как правило, люди ограничиваются красивыми презентациями, не планируя задерживаться в компании дольше, чем на год - два".

Таким образом, вокруг первого лица формируется команда так называемых yes - people, то есть людей, которые, руководствуясь инстинктом само сохранения, предпочитают не говорить о существующих в компании проблемах. Главное - не портить боссу настроение.

Цель менеджеров в таких компаниях - только собственная карьера. Эта мотивация, которую обычно тщательно скрывают, косвенно проявляется. Собственник одной из крупных компаний на вопрос о том, что его больше всего раздражает в подчиненных, ответил: "Индивидуализм некоторых менеджеров. За двадцать минут разговора человек мне восемь раз говорит: "Я, я, я…" В компании работают сотни людей, а он - "я, я, я". Головка от противотанкового снаряда!".

Исправление многих дефектов системы управления невозможно без перевоспитания самих собственников. Хотя бы потому, что под началом авторитарного лидера способны работать далеко не лучшие люди. "К нам обратился топ - менеджер крупной компании, - рас сказывает Бэла Дзасохова. - Сам он большой профессионал, компания - один из лидеров в своей отрасли. Все вроде бы замечательно, но из компании постоянно уходят люди. Причина - слишком жест кий стиль руководства".

Нарисуй свой портрет

Эксперты по HR отмечают, что ценности, которые формируются в компании под влиянием описанных обстоятельств, в большинстве случаев не осознаются руководителями. Это ведет к серьезным сбоям уже на стадии найма управленческого персонала. "Компания ставит задачу найти человека с развитыми менеджерскими качествами - со способностью принимать решения, самостоятельно мыслить, брать на себя ответственность, - приводит при мер Галина Рогозина. - Однако на деле оказывается, что именно такому человеку в этой структуре не место. Необходимы совсем другие навыки - умение ориентироваться в политической обстановке внутри компании, распознавать подводные течения. Независимое мышление в такой ситуации скорее мешает". При этом сами собственники ощущают его дефицит в компании.

"Собственник одной из компаний жалуется, что его окружают люди, которые не пытаются ему оппонировать, занимают соглашательскую позицию, - продолжает Галина Рогозина. - Но люди про сто опасаются, что их инициатива будет воспринята как нелояльность, поэтому избегают любого, даже конструктивного, противостояния собственнику. Со временем способность к конструктивному диалогу у команды просто атрофируется".

Важно отметить, что, как правило, авторитаризм лидера автоматически копируется нижестоящими руководителями. В итоге формируются командные ценности, которые не провозглашаются открыто. На корпоративном сайте, скорее всего, будет написано, что в компании демократичный стиль управления. Но ориентироваться на эту декларацию при подборе персонала не стоит. "Если отделом руководит авторитарный менеджер, то в этот отдел нужно набирать людей, которые склонны принимать авторитеты, могут спокойно воспринимать давление", - делится опытом Ярославна Медведева.

Создай систему

Однако уметь использовать достоинства менеджеров, пожалуй, важнее, чем исправлять их недостатки. Леонид Забежинский рассказывает: "Постепенно мы при шли к мысли: вместо того чтобы пытаться развивать слабые компетенции, надо максимально задействовать сильные стороны. Путем тренировки недоразвитую компетенцию можно сделать удовлетворительно развитой, но не больше".

Один из очевидных методов решения этой задачи заключается в том, чтобы специфика работы менеджера на той или иной должности требовала наличия как раз тех качеств, которые у него хорошо развиты. Несоблюдение этого принципа, считает Галина Рогозина, гарантированно приведет к тому, что работа будет выполнена не на сто процентов эффективно. "Однажды нас попросили оценить одного из менеджеров, - рассказывает она. - Человек давно работает в компании, но по какой - то причине пере стал быть эффективным, завял. Казалось, что он просто выработался, но руководство хотело его сохранить в компании. Как выяснилось в результате ассессмента, сильные стороны этого человека не задействованы в текущей работе, там были необходимы как раз те качества, которые являются его ограничением".

Она поясняет: "Деятельность менеджера была направлена на работу с клиентами, то есть на внешние коммуникации, что ему неблизко. Но это чело век с аналитическими способностями, со стратегическим мышлением и хорошим финансовым бэкграундом. В итоге его назначили на должность заместителя директора по экономике и финансам. Эта позиция была специально создана для него. Он начал заниматься внутренней аналитикой и уже через полгода показал прекрасные результаты".

Есть важное дополнение к этому методу. Речь идет о создании управленческой команды, в которой сотрудники, работающие под руководством менеджера, подбираются с учетом его сильных и слабых сторон. Иными словами, они должны компенсировать его недостатки. Пример такой ситуации приводит Анна Мирскова. "Представьте себе руководителя отдела продаж, который хорошо взаимодействует с клиентами, способен повести за со бой людей, но проявляет безалаберность в организационных вопросах, - рассуждает она. - Этот недостаток серьезно влияет на эффективность подразделения. Выход - нанять секретаря, который будет способен на лету ловить обрывки его фраз, до водить их до ума и документировать. Это эффективнее, чем заставлять такого менеджера возиться с бумагами или просто сместить его с должности руководителя отдела продаж".

Разумеется, создать компанию, в которой каждый менеджер идеально соответствует занимаемой должности, не возможно. Стремиться надо, наверное, к другому - выстроить бизнес так, чтобы члены управленческой команды, несмотря на свои недостатки, эффективно работали вместе.

Две крайности

Валерий Романов, консультант по тестированию и кадровому консалтингу компании AVANTA Personnel:

- Наиболее характерные ошибки менеджмента, которые выявляются в процессе оценки, можно разделить на два типа. Оба относятся к управлению подчиненными. С одной стороны, это механический подход к своим сотрудникам, а с другой - наоборот, чрезмерное увлечение методами нематериального стимулирования без учета реальных обстоятельств.

Первый подход чаще встречается в компаниях, построенных на фундаменте советских предприятий. Менеджеры, имеющие опыт управления такими предприятиями, действуют прямолинейно, авторитарно и считают: единственное, что может побудить их подчиненных лучше работать, - более высокая зарплата. Другой вариант ошибочного стиля руководства - когда менеджер очень много мотивирует, убеждает, "продает" свои идеи и подчиненным, и руководству, а реальная работа при этом не двигается.

Если задаться вопросом, что мешает менеджеру быть лучше, то ответ однозначный - отсутствие объективной и конструктивной обратной связи. Таким образом, коррекция стиля менеджмента почти во всех случаях сводится к созданию системы регулярной обратной связи, нацеленной на развитие сотрудников компании. Построение такой системы можно выстроить сверху вниз.

Иными словами, руководители наблюдают, оценивают работу подчиненных им менеджеров и устанавливают обратную связь, передают им свои способы, приемы управления. Эти менеджеры проводят аналогичную работу со своими подчиненными, и так далее, вплоть до линейных сотрудников. Для получения дополнительной обратной связи в эту систему могут быть включены процедуры оценки "360 градусов" (сотрудника оценивают по заданным критериям те люди, с которыми он работает), оценки с привлечением внешних консультантов. При необходимости система постоянного развития менеджеров подкрепляется личностными тренингами по развитию менеджерских навыков.